當(dāng)?shù)貢r(shí)間7月3日，《紐約時(shí)報(bào)》記者進(jìn)入亞馬遜倉庫——訂單運(yùn)營中心探訪，紀(jì)錄人與機(jī)器人并肩工作的幕后場景。

 

　　在亞馬遜訂單運(yùn)營中心，打包員是最后一個(gè)接觸商品的人。他們的工作是將每個(gè)訂單表貼到商品盒上，然后關(guān)閉訂單。

 

　　就像很多工作一樣，打包工作沒有看起來那么簡單。Michael Waterman是亞馬遜史泰登島倉庫的一個(gè)打包員，他告訴記者，當(dāng)他剛開始工作的時(shí)候，他會很快地取過每塊膠帶，膠帶總是黏在他的手套上。在剛來的兩天他用壞了兩雙手套。

 

　　后來，他就多等一會再去取膠帶，但等太久又使膠帶失去了黏性。經(jīng)過反復(fù)的試驗(yàn)，他才找到了最佳點(diǎn)。

 

　　但是，打包工作也沒難么復(fù)雜。Waterman先生認(rèn)為，他不會擔(dān)心出現(xiàn)“膠帶長度不合適”等問題，手邊的膠帶自動分配器會隨時(shí)給他分配適量的膠帶。

 

　　據(jù)稱，《紐約時(shí)報(bào)》記者Noam Scheiber 這次對亞馬遜的訪問源于一起員工解雇案。兩個(gè)月前，一個(gè)叫Justin Rashad Long（簡稱Long）的亞馬遜前員工向記者爆料，他是因?yàn)樾孤读藖嗰R遜倉庫的工作條件，才被解雇的。除了向亞馬遜索賠，Long還向媒體爆料：亞馬遜倉庫員工長時(shí)間輪班，幾乎沒有時(shí)間休息。管理者讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)根本不合理的目標(biāo)。他們排隊(duì)通過防偷竊的安檢設(shè)備的時(shí)間很長，也增加了他們的工作時(shí)間。

 

　　通過大量案例數(shù)據(jù)，亞馬遜對這些控訴提出異議。他們邀請《紐約時(shí)報(bào)》記者Noam親自去訂單運(yùn)營中心訪問。于是，五月中旬，在有人陪同的情況下，Noam去訪問了亞馬遜工人。最后，Noam的得出結(jié)論：雙方都有自己的立場。

 

　　亞馬遜訂單運(yùn)營中心有2500多個(gè)全職工人，比Long描繪的還要多。總經(jīng)理Chris Colvin知道很多人的名字并和他們開玩笑。反過來，公司看起來也很注重對員工的投入，比如，公司最近在辦一場工作安全知識競賽，如比賽安全地彎曲膝蓋或戴手套。墻上還掛著幾張競賽的圖片。

 

　　但Long卻指責(zé)亞馬遜把人“物化”了，因?yàn)楣緢?zhí)迷于優(yōu)化算法支配的訂單運(yùn)營系統(tǒng)。這些優(yōu)化行動不斷地改變從前的慣例、規(guī)則和指標(biāo)。這使工人們感到自己被監(jiān)視了，并且被剝奪了主動性。

 

　　雖然問題可能來自技術(shù)本身，而不是亞馬遜管理者，但Long的指控也不像是空穴來風(fēng)。

 

　　一、工人和機(jī)器人并肩工作

 

　　每天，大概有50卡車的商品被運(yùn)到訂單運(yùn)營中心碼頭。一組工人卸貨，另一組稱為“水蜘蛛”的工人將貨物分配到工作站。接著，第三組工人是裝載員，他們將商品放到商品莢（也稱貨架）中。商品莢是可以放幾十個(gè)貨箱的貨架單元，機(jī)器人將會在這些貨架之間行走取貨。

 

　　裝載員做的是亞馬遜倉庫的入門級工作。他們將商品取出來，放到特定的貨箱里，以供分揀員能更加容易地將商品從貨箱里取出來。比如，裝載員要避免兩個(gè)商品沒分開，錯(cuò)放在了同一個(gè)貨箱里。“分揀員就是我們的客戶。”裝載員Jing Zhang說。
 

 

 

　　Jing看起來像是一個(gè)優(yōu)秀員工，他能從經(jīng)理的視角看問題。“我會想些辦法來提高效率。”Jing說，“比如，有的相鄰商品包裝盒相仿，可以用前一個(gè)拆卸的盒子來裝后一個(gè)商品，而不是舍近求遠(yuǎn)拿其他的盒子來裝。這樣會省事很多。”

 

　　但是，Jing和其他裝載員們常不能按自己的思考靈活行事。因?yàn)樗麄冃枰浜霞珙^的機(jī)器。比如，當(dāng)兩件防曬霜挨在一起，裝載員想要把兩件商品一起放到貨架，貨箱就會亮起來顯示違規(guī)。對相鄰的箱子相同物品進(jìn)行重復(fù)分揀，這會使分揀員的工作變麻煩。再比如，如果裝載員把貨品在商品莢放高了或者其中一邊太重，貨箱都會警報(bào)。

 

　　在貨架放滿后，機(jī)器人會把它們移送到禁區(qū)。禁區(qū)不對一般工人開放。如果有商品在禁區(qū)中掉落，或者某個(gè)機(jī)器人拋錨了，就需要特赦隊(duì)（ amnesty team）進(jìn)去處理。特赦隊(duì)是唯一可以進(jìn)入禁區(qū)的小組，特赦隊(duì)的應(yīng)急員會穿著特殊背心，因此機(jī)器人能識別到他們，不會撞到他們。

 

　　這就和Long的案件有關(guān)了。亞馬遜稱，Long在禁區(qū)里走太遠(yuǎn)，違反了安全協(xié)議。但Long認(rèn)為這只是個(gè)借口。

 

　　很難查明誰對誰錯(cuò)。一方面，安全規(guī)則似乎太苛刻了。另一方面，既然需要和機(jī)器人配合工作，工人就應(yīng)該開始具備規(guī)則意識。
 

 

　　應(yīng)急員進(jìn)入“禁區(qū)”和機(jī)器人過招，就像馴獸師進(jìn)入籠子和獅子相處。馴獸師是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，他們能隨意出入籠子，如入無人之境。但你怎么知道獅子永遠(yuǎn)不會攻擊馴獸師？

 

　　二、分揀工作就像“打地鼠”游戲

 

　　亞馬遜公司一直致力與提高分揀員的工作效率。分揀員需要從貨架上挑選商品，完成客戶訂單，這是亞馬遜倉庫中最常見的工作。

 

　　在許多倉庫，分揀員每天需要步行很遠(yuǎn)去獲取商品，但算法會給他們提供最優(yōu)路線。

 

　　而在機(jī)器人訂單運(yùn)營中心，如史坦頓島運(yùn)營中心，分揀員是不需要走動的，機(jī)器人會將商品送到他們手邊。亞馬遜公司表示，在他們?nèi)虻?75個(gè)運(yùn)營中心里，這種更智能的運(yùn)營中心占50多個(gè)。

 

　　這些運(yùn)送機(jī)器人，使每個(gè)分揀員的效率從平均100件/小時(shí)提升到300-400件/小時(shí)。當(dāng)然，這也視團(tuán)隊(duì)和設(shè)備而異。這也解釋了為什么在去年的節(jié)假日，亞馬遜在假日工減少了20%的情況下，卻運(yùn)送了史上同時(shí)期最多的貨物。

 

　　機(jī)器人也使分揀員的工作更具重復(fù)性。與人工倉庫不同，史坦頓島上的分揀員除了在休息時(shí)刻，幾乎不會從貨架上拿下商品。一名名叫Shawn Chase的分揀員表示，他會與不同部門的同事比拼生產(chǎn)力排名，這可以激勵他不斷提高。

 

　　“上周我還是咱們這的41名。”Shawn說，“這周我會成為前10名。”據(jù)《華盛頓郵報(bào)》報(bào)道，亞馬遜公司已經(jīng)在幾個(gè)倉庫沿用了這個(gè)機(jī)制，并豐富了形式，比如，視頻交流比賽允許工人們進(jìn)行積分，獲取獎?wù)隆?/div>