提前謀劃，制定頂層設(shè)計
今年6月，國家工信部公布了2015年智能制造94個專項試點項目，機電集團可謂是重慶最大贏家——4個項目入選，占重慶上榜項目的半壁江山，可以說主動搶占了中國智能制造的制高點。
這4個項目分別是：重慶機電集團所屬重慶機床（集團）有限責任公司申報的《齒輪智能制造裝備標準化試驗驗證系統(tǒng)研究及建設(shè)》項目；重慶機器人有限公司的《長泰機器人智能工廠》項目；重慶機電控股集團鑄造有限公司的《鑄鐵缸體缸蓋智能制造新模式》項目；重慶盟訊電子科技有限公司的《移動終端主板智能制造新模式》項目。
有專家認為，智能制造是《中國制造2025》的重要抓手，是提升中國制造業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵和推動中國邁入制造強國行列的主攻方向。
機電集團為何一舉有4個項目入選智能制造“國家隊”？
顯然，這與機電集團未雨綢繆、著眼長遠規(guī)劃、抓住機遇展開頂層設(shè)計分不開。
今年5月，當國務(wù)院正式發(fā)布《中國制造2025》規(guī)劃時，當眾多企業(yè)被德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略等《中國制造2025》涉及的高大上概念搞得一頭霧水時，重慶機電集團經(jīng)過近1年時間深入調(diào)研、潛心撰寫的《機電集團2015－2020年產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)意見》也同步出臺。
這個產(chǎn)業(yè)規(guī)劃可謂既“高大上”，又“接地氣”：
“高大上”指既借鑒德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，還按照《中國制造2025》制定了“九大戰(zhàn)略任務(wù)和重點”。“接地氣”，指它結(jié)合《重慶市深化體制機制改革加快實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略行動計劃2015－2020年》、重慶五大功能區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略以及機電集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型等綜合考量內(nèi)容。
原來，隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，市場開始萎縮，下行壓力顯現(xiàn)。加上德國工業(yè)4.0戰(zhàn)略發(fā)布，機電集團領(lǐng)導(dǎo)層敏銳發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟新常態(tài)下，原來靠投資拉動的發(fā)展模式已經(jīng)不適應(yīng)新的形勢要求，集團已經(jīng)顯現(xiàn)出投資與效益不匹配的現(xiàn)象和問題。
“對經(jīng)濟新常態(tài)，應(yīng)該有新思路，需提早謀劃，主動調(diào)整轉(zhuǎn)型。”王玉祥稱。
2013年，機電集團按照黨的十八屆三中全會精神，提出實現(xiàn)速度規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變思路，提前謀劃調(diào)整形成了新“321”發(fā)展戰(zhàn)略，即以“做精存量、做強增量、持續(xù)創(chuàng)新”為抓手，到2020年營業(yè)收入達800億—1000億元，逐步實現(xiàn)“裝備中國，走向世界”的愿景。
之后，重慶機電又推出《機電集團企業(yè)改革發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》和《企業(yè)改革發(fā)展工作三年規(guī)劃（2014－2016）》。
2014年，機電集團又啟動了《2015－2020年產(chǎn)業(yè)發(fā)展指導(dǎo)意見》規(guī)劃的制定，學習借鑒德國“工業(yè)4.0”戰(zhàn)略，深入研究“一帶一路”和長江經(jīng)濟帶戰(zhàn)略、國家發(fā)改委《中國制造2025》征求意見內(nèi)容，以及結(jié)合市委、市政府確定的十大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)精神。機電集團通過多次細化和調(diào)整，最終形成與《中國制造2025》相匹配的“九大戰(zhàn)略任務(wù)和重點”，確定機電集團著重發(fā)展高端及智能裝備、電子信息產(chǎn)業(yè)、交通運輸裝備、基礎(chǔ)制造與材料與現(xiàn)代制造服務(wù)等五大新興產(chǎn)業(yè)板塊。
與此同時，去年機電集團還積極部署，進軍軍工電子信息產(chǎn)業(yè)和機器人領(lǐng)域，成立軍工集團和機器人公司，旨在壯大智能制造核心競爭力。去年，機器人公司首條機器人自動化碼垛系統(tǒng)成功實現(xiàn)當年產(chǎn)出和銷售。
“若不是集團積極布局新興產(chǎn)業(yè)，也許不會有機器人智能工廠這個智能制造項目。”機電集團相關(guān)負責人表示。
而其他三個智能制造項目，也都與機電集團提出的發(fā)展高端制造業(yè)、支持創(chuàng)新戰(zhàn)略密切相關(guān)。
探索國企改革，制定一策一制
截至去年8月，機電集團旗下的重慶華浩冶煉有限公司（重慶有研重冶新材料有限公司前身）年經(jīng)營收入3億元，虧損高達6200萬元。
之后，僅5個月時間，公司就實現(xiàn)扭虧為盈，利潤達300萬元。今年，公司利潤有望達到1000萬元。
是什么神奇的力量，讓重慶華浩冶煉有限公司在如此短的時間，實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身？
王玉祥稱，是強強聯(lián)合，通過實施混合所有制改革，激發(fā)了其內(nèi)在活力。
原來，長期以來，生產(chǎn)有色金屬粉末的重慶華浩冶煉有限公司和北京有色金屬研究總院下屬有研粉末新材料（北京）有限公司，作為市場的龍頭企業(yè)，為搶占市場，互相殺價，導(dǎo)致兩敗俱傷。
黨的十八屆三中全會吹響了國資國企全面深化改革的號角，機電集團積極探索混合所有制改革，與有研粉末新材料（北京）有限公司按照49%和51%的股權(quán)比例重組，于2014年7月15日成立重慶有研重冶新材料有限公司，企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不變。
同時，為激勵管理層積極性，機電集團拿出8.5%股份給予管理層持股，混合所有制改革讓企業(yè)生機再現(xiàn)。
這，只是機電集團推進國資國企改革方面采取的重要舉措之一。
在推進國資國企改革方面，機電集團通過深入調(diào)研，反復(fù)征求意見，將旗下147戶直屬企業(yè)分為四類：戰(zhàn)略發(fā)展類、改革調(diào)整類、戰(zhàn)略退出類和培育類。
戰(zhàn)略發(fā)展類：核心競爭力強，市場占有率高，品牌具有優(yōu)勢，是集團利潤來源或增長點，為此提煉出“9+1”重點發(fā)展的企業(yè)。包括重慶機床、鴿牌、重通、水泵、水輪、長江軸承等企業(yè)，采取資源向其集中的舉措，促其加快發(fā)展。
改革調(diào)整類：有一定市場，有一定技術(shù)含量，但競爭力較弱，受市場波動影響較大，經(jīng)營效益處于盈虧邊緣。對策是優(yōu)化股權(quán)、產(chǎn)業(yè)、組織及法人治理結(jié)構(gòu)，改變機制；采取引資合作、管理層持股、股權(quán)多元化、資源整合等措施提高管理水平。
戰(zhàn)略退出類：與集團發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，無核心產(chǎn)品、無投資回報，虧損嚴重，扭虧無望。對這類企業(yè)，進行資產(chǎn)重組，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)出售、清算關(guān)閉、破產(chǎn)等方式退出，消滅機電集團的虧損源、止住“出血點”。
培育類：就是增量部分，增大投資，增加股權(quán)投資收益，按照《中國制造2025》和重慶市要培育的十大戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，積極進軍戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。
“在實施改革時，不能為了混而混，也不能為了改而改。”機電集團相關(guān)負責人表示，哪些企業(yè)可以混、混多少、怎么混等問題，相關(guān)議題，他們都進行了反復(fù)調(diào)研討論。
去年，機電集團旗下147戶企業(yè)減少到131戶，企業(yè)“多小散弱”狀況得到初步改善，為集團整體轉(zhuǎn)型升級提供了基礎(chǔ)保障。
與此同時，機電集團實施的改革舉措中，戰(zhàn)略發(fā)展類企業(yè)和培育類企業(yè)競爭力明顯增強。
直升機產(chǎn)業(yè)方面，去年成功產(chǎn)銷30架“恩斯特龍”直升機，并成立了機場公司、航電公司，使得集團通航全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展格局基本形成。
軌道產(chǎn)業(yè)方面，機電集團重慶長客公司提前兩年實現(xiàn)城軌車年生產(chǎn)能力500輛的設(shè)計目標，其自主設(shè)計的世界首列8節(jié)編組的軌道列車，成功在重慶軌道交通3號線上線運行。
風電葉片方面，機電集團去年實現(xiàn)銷售收入7.5億元，同比增長八成多，并進軍被稱為“藍海”的海上風電領(lǐng)域，在江蘇啟動海上風電基地建設(shè)。
