提到企業(yè)愿景和目標(biāo)侃侃而談，談到企業(yè)經(jīng)營狀況啞口無言，是現(xiàn)在許多企業(yè)包括工廠存在的情況。
一個企業(yè)真正的目的是為了賺錢，降本增效等一系列的行為只能稱之為手段，大部分時候，我們無法分清兩者的重要程度，以致于出現(xiàn)效率越高、業(yè)績越差的后果時，一臉迷茫。
傳統(tǒng)工廠存活到現(xiàn)在，基本上屬于茍延殘喘。在對工廠做智能化改造的過程中發(fā)現(xiàn)，一些即將倒閉的工廠，經(jīng)營不善的原因并不是生產(chǎn)設(shè)備老化或者招不到工人的問題，而是生產(chǎn)事故頻頻、訂單嚴(yán)重拖延、原材料積壓，生產(chǎn)成本過高。
在問及工廠負(fù)責(zé)人，工廠的發(fā)展目標(biāo)時，無一例外都是發(fā)揮最大的效率生產(chǎn)產(chǎn)品。
這就是典型的，混淆了企業(yè)發(fā)展的目的和手段。
01
效率高，并不一定業(yè)績好
在人工智能盛行的今天，許多工廠早已經(jīng)把設(shè)備進(jìn)行了智能化，甚至用機(jī)器換人，實現(xiàn)機(jī)器人流水線，大大提高生廠力，甚至為此沾沾自喜。
所以生產(chǎn)力提高，賺錢就多了嗎？
事實并非如此，反而出現(xiàn)了多米諾骨牌效應(yīng)：因為工會，被機(jī)器換掉的員工不能炒掉，所以管理成本不會下降；一個環(huán)節(jié)生產(chǎn)力的提升，并沒有帶動生產(chǎn)中所有環(huán)節(jié)效率的提高，所以產(chǎn)量并沒有提升；存貨不斷上漲，訂單交付能力直線下降，最終的結(jié)果是，工廠面臨倒閉。
在《目標(biāo)》一書中，舉了這樣一個例子：
假如你有兩個下屬，小A和小B，工作流程是小A做完工作后，給小B完成。結(jié)果小A工作效率很高，導(dǎo)致工作在小B那里大量積壓。作為領(lǐng)導(dǎo)你該怎么解決這個問題呢？
一般而言，你肯定會幫助小B提高工作效率，或者在這個環(huán)節(jié)增加人手。但如果這個環(huán)節(jié)既無法增加人手，也不可能提高效率呢？
而且，在工廠，你十有八九看不出問題出在小B這個環(huán)節(jié)，因為整個生產(chǎn)過程有幾十個環(huán)節(jié)，還有一套錯綜復(fù)雜的流程。
你能看到的，只是一部分工人在拼命加班加點生產(chǎn)，一部分工人卻因為沒有零件而無所事事；一部分環(huán)節(jié)三天兩頭出事故，一部分環(huán)節(jié)設(shè)備開工率不足一半；一邊是嚴(yán)重拖延的定單，一邊是積壓如山的原料和半成品。
同樣的情況，也出現(xiàn)在辦公室里?？傆腥嗣刻旒影?，但是業(yè)務(wù)依舊拖延，是不努力嗎？明明加班加點，很努力在工作了，這個時候就要考慮，是不是流程出了問題。
如果某一個環(huán)節(jié)效率“猛增”，必然給下一個環(huán)節(jié)帶來生產(chǎn)上的壓力，半成品積壓，導(dǎo)致后面所有的環(huán)節(jié)無法進(jìn)行下去，所以產(chǎn)量并不會因為一個環(huán)節(jié)效率的提升而提升。
一個木桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板，同樣的，一個工廠的產(chǎn)能，也取決于效率最低的那個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的速度。
機(jī)器人增加某一個環(huán)節(jié)的效率，反而造成內(nèi)部生產(chǎn)的浪費——存貨成本的增加、人員管理的困擾等等。
解決這個問題的方法很簡單，——干掉效率最高的那一個人，或者換掉你引以為豪的機(jī)器人流水線。
我們的目的就是為了賺錢，如果降低效率反而能賺錢，為什么不可以降低呢？
02
智能不是設(shè)備的智能
實際上機(jī)器人并沒有我們在假想中那么大的用處。更多的時候，無人工廠只是一個噱頭，工廠的整體運營還是要依靠人的智慧。
人培養(yǎng)的大局觀是機(jī)器人不可能具備的，另外，在機(jī)器換人的過程中，由于人的利益受到的損害，不僅會遭到大部分人的反對，有時候也會因為機(jī)器的使用不當(dāng)，導(dǎo)致更嚴(yán)重的后果。
此外，機(jī)器人的維修費用，相比人的管理成本要高的多。
所以，與其妄圖通過機(jī)器換人實現(xiàn)智能化改造，不如找到生產(chǎn)運營中的瓶頸環(huán)節(jié)，以便于最大程度的保證“瓶頸環(huán)節(jié)”的效率。
人工智能是否會發(fā)展出人的意識，是一個未知，但唯一可確定的是，人現(xiàn)在優(yōu)于機(jī)器的地方在于人的判斷力和決策。
人能夠分清事情的緊急重要，從而做出判斷，這一點在工作過程中體現(xiàn)的尤其明顯。根據(jù)緊急程度貼上不同標(biāo)簽，保證瓶頸環(huán)節(jié)隨時可彌補(bǔ)， 從而提高整體的效率。
03
AI區(qū)塊鏈方法論
這也是AI區(qū)塊鏈方法論中，針對生產(chǎn)的一種方法。利用智能獲得所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息，通過數(shù)據(jù)分析，判斷哪一部分或者是哪一區(qū)塊為瓶頸環(huán)節(jié)，以及在這個環(huán)節(jié)有沒有優(yōu)化的空間。
各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的打通，可以讓我們清楚的看到，每個環(huán)節(jié)的優(yōu)勢和問題，通過分區(qū)塊的處理，有時候能夠越過瓶頸環(huán)節(jié)，通過優(yōu)勢環(huán)節(jié)直接處理，以減輕整個流程的壓力。
此外還要對工作目標(biāo)進(jìn)行評估，計算在各個環(huán)節(jié)需要分配的時間，保證工作的質(zhì)量和效率，在執(zhí)行階段，看各個環(huán)節(jié)的成果反饋。
忙碌，并不代表有效率，追求局部的效益系統(tǒng)，往往會達(dá)到反效果，應(yīng)用AI區(qū)塊鏈，從局部到整體，從判斷到?jīng)Q策，從生產(chǎn)力的提高，到對應(yīng)的生產(chǎn)關(guān)系的改變，才是對智能最大的應(yīng)用。
