近日，拓斯達發(fā)布2017年度業(yè)績預(yù)告，公司預(yù)計實現(xiàn)凈利潤1.3億元-1.45億元，同比增長67.58%-86.92%。此前的數(shù)據(jù)顯示，公司2012-2016年營業(yè)收入和凈利潤年復(fù)合增長率分別達到47.13%和32.58%。
拓斯達董事長吳豐禮接受中國證券報記者專訪時表示，“穩(wěn)比快好”，“踩著剎車前進”。他提出，公司要將機器人產(chǎn)業(yè)鏈中“系統(tǒng)集成、本體制造、軟件開發(fā)”三段全部打通，打造一個健康的工業(yè)機器人生態(tài)圈，實現(xiàn)上下游企業(yè)的共贏，成為整合引領(lǐng)該生態(tài)圈的重要一環(huán)。
打通產(chǎn)業(yè)鏈 打造生態(tài)圈
吳豐禮介紹說，拓斯達的定位是“智能制造的綜合服務(wù)商”，業(yè)務(wù)包含“系統(tǒng)集成、本體制造、軟件開發(fā)”三大內(nèi)容。公司從注塑輔機起步，自2011年開始陸續(xù)推出工業(yè)機器人產(chǎn)品，目前已經(jīng)成為涉足全產(chǎn)業(yè)鏈的自動化集成商。
“拓斯達致力于將工業(yè)機器人產(chǎn)業(yè)鏈的三段全部打通，打造一個健康的機器人生態(tài)圈。”吳豐禮的這個愿景來自他對市場的洞見，“我們認識到，若與國外品牌直接競爭無疑暫時難以占優(yōu)勢，但參與國內(nèi)的惡性競爭又會陷入互相拆臺的亂局，這樣對整個產(chǎn)業(yè)都沒有好處。我們希望構(gòu)建一個上下游共同參與、協(xié)力共贏的良性發(fā)展格局。”
外有國際大廠的核心技術(shù)壟斷，內(nèi)有國內(nèi)廠商的同質(zhì)化競爭，拓斯達憑借什么來完成這個生態(tài)圈的構(gòu)建？吳豐禮給出的答案是：一手抓渠道，一手抓研發(fā)，用渠道來連接上下游，用研發(fā)來提升話語權(quán)。
目前，拓斯達在全國已有30多個辦事處，200多名營銷人員，儲備了6萬家潛在客戶數(shù)據(jù)，還有4600家已服務(wù)客戶，包括美的、海爾、比亞迪（002594,股吧）、長城汽車（601633,股吧）、伯恩光學(xué)等知名企業(yè)。服務(wù)范圍重點覆蓋珠三角和長三角兩大先進制造業(yè)高地。
依托強大的渠道優(yōu)勢，拓斯達在集成商的角色上顯得游刃有余。“拓斯達的生意就像開餐廳，我們把上下游都整合到了我這里，”吳豐禮打了一個生動的比喻，“核心零部件就像面粉、黃油、砂糖，機器人本體就像面包、饅頭，解決方案集成商就像餐廳。我們打通了上下游，從面粉到面包、再到自己開餐廳，實現(xiàn)了"三位一體"。所以我們可以根據(jù)不同的客戶需求，做出完整的套餐提供給他們。”
2013年-2016年，拓斯達直銷收入占比均在90%以上。直銷渠道的迅猛發(fā)力，讓上下游都對拓斯達開的“餐廳”更為看重和依賴。吳豐禮介紹，拓斯達對上游供貨商的議價能力非常強，外資大廠也愿意讓利供貨。拓斯達對下游廠商則提出了“做一年回本的自動化”產(chǎn)品戰(zhàn)略，依靠遍布國內(nèi)的一線人員，精準掌握下游客戶需求，優(yōu)化設(shè)計自動化方案，為其降低投產(chǎn)成本和提升生產(chǎn)效率。正是憑借上下游兩端的優(yōu)勢，拓斯達的機器人板塊2017年上半年毛利率高達49%，處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
除了做好集成商的整合，拓斯達還希望做深制造商的研發(fā)。吳豐禮坦言，“借力很重要，但自己發(fā)力也很重要。”自創(chuàng)立以來，拓斯達一直保持著高比例的研發(fā)投入，2017年上半年公司研發(fā)費用為1734萬元，同比增長143.60%。吳豐禮告訴記者，控制系統(tǒng)是機器人的“大腦”，公司通過自主研發(fā)掌握了機械手的核心控制技術(shù)，還在伺服系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)上形成了突破，是少數(shù)幾家掌握核心零部件技術(shù)的系統(tǒng)集成商之一。
從“踩油門”到“踩剎車”
回首拓斯達11年發(fā)展歷程，公司的快速成長正是踏準了國內(nèi)工業(yè)機器人迅猛發(fā)展的大潮。
隨著劉易斯拐點的到來，中國制造業(yè)的人口紅利逐漸消失，珠三角制造業(yè)重鎮(zhèn)東莞發(fā)起的“機器換人”浪潮迅速蔓延至全國。數(shù)據(jù)顯示，2010年我國工業(yè)機器人市場需求開始激增，至2016年銷量已達到8.7萬臺，2009年-2016年7年間年復(fù)合增長率達到46.5%。根據(jù)國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)，2017年1-11月份，國內(nèi)工業(yè)機器人累計產(chǎn)量達到11.82萬臺，同比增長68.8%。
在這樣的大好形勢面前，吳豐禮卻冷靜地指出，拓斯達不能一味猛沖，而是要學(xué)會“慢下來”、“踩剎車”。其中原委究竟為何？吳豐禮向記者講述了創(chuàng)業(yè)初期的故事，還有他一直信奉的“穩(wěn)比快好”經(jīng)營理念。
2007年6月，吳豐禮以50萬元注冊資金創(chuàng)辦拓斯達。公司從熟悉的注塑輔機自動化起步，很快就拿到了訂單。然而，2008年金融危機爆發(fā)，一名臺灣客戶卷款68萬元跑路，尚在起步階段的拓斯達遭受重創(chuàng)。在這場突如其來的金融風(fēng)暴中，吳豐禮目睹了許多公司在一夜之間轟然倒閉。如此深刻的風(fēng)險教育讓吳豐禮確定了“穩(wěn)比快好”的經(jīng)營理念，決定讓拓斯達做一個“耐力型”選手。
“在初創(chuàng)階段，企業(yè)當然需要快速成長，前幾年我們一直在踩油門。”盡管如此，拓斯達卻仍然堅持了“快中求穩(wěn)”，創(chuàng)業(yè)初期的吳豐禮極少引入外部戰(zhàn)略投資者，幾乎純靠拓斯達自身努力實現(xiàn)高速成長。吳豐禮坦言，“我和合伙人寧可半年不拿工資，也沒有引入外部投資，因為我們想要更穩(wěn)更可控。”
經(jīng)歷了快速上沖的前幾年，拓斯達業(yè)績連連翻番，企業(yè)知名度也開始提升。在2014年獲得“福布斯”非上市潛力企業(yè)百強30名之后，吳豐禮開始反思企業(yè)的發(fā)展速度是否合理，并有意放慢了腳步。“我們從事的是自動化集成設(shè)計，需要團隊的磨合、積累，后期導(dǎo)入的工業(yè)機器人制造是高技術(shù)含量的產(chǎn)業(yè)，背后需要大量的研發(fā)支持，這些東西都是不能快的。”吳豐禮說，“再加上公司的生產(chǎn)規(guī)模、人員團隊的擴張速度非常迅猛，我認為這需要花時間來調(diào)試、磨合與優(yōu)化”。
打造創(chuàng)業(yè)型平臺
吳豐禮關(guān)于拓斯達有一段很有名的話，被稱為《拓斯達宣言》。“拓斯達不是雇傭和解雇型企業(yè)，而是打造創(chuàng)業(yè)型平臺，群體奮斗，群體成功，其核心精神是分享。”這是吳豐禮一以貫之的目標，也成為他執(zhí)掌拓斯達11年來的重要實踐。
雖然早期并未大舉引進外部投資者，但吳豐禮對內(nèi)卻非常重視員工的股權(quán)激勵。上市僅3個月，拓斯達便推出了員工持股計劃。他解釋說，“為什么說拓斯達的核心精神是分享？舉個例子，我在拓斯達的股份最開始占到80%，上市后我的股份已經(jīng)降到了40%，但現(xiàn)在有200名公司員工持有拓斯達股份，我們沒有流失過核心人才。”吳豐禮還進一步表示，“公司股東之間的關(guān)系是戰(zhàn)友關(guān)系，應(yīng)該是忠誠于客戶和市場，而不是忠誠于某個人。”
“價值觀是管理的"底"，價值觀的統(tǒng)一是企業(yè)真正的防火墻和護城河。”為了讓不斷加入的新員工了解拓斯達的企業(yè)文化與價值觀，吳豐禮在董事長崗位上仍然堅持給每一期的企業(yè)內(nèi)刊寫署名文章，最近的一篇文章講的是“建立信用體系”。
“讓組織成長的確定性，應(yīng)對經(jīng)濟周期的不確定性。”這是吳豐禮帶領(lǐng)拓斯達從2008年金融危機中向死而生后的深刻領(lǐng)悟。十年后的今天，他不再希望自己是一個扛鼎者，而是一個補位者。“公司組織哪里有短板，我就去哪里補上。只有依靠群體奮斗，才能爆發(fā)出巨大能量，取得群體成功。”
