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新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售

   日期:2017-09-18     來源:36氪    作者:dc136     評論:0    
   文化意識和生活方式一直在變化,零售渠道一直在迭代,從物以類聚到人以群分,用更新更高效的流通方式服務(wù)生活。
 
  伴隨渠道升級會形成:新商品體系,新消費(fèi)人群,新消費(fèi)場景、新數(shù)據(jù)系統(tǒng),新組織管理
 
  第一代線下零售:百貨、商超、購物中心、便利店、專業(yè)賣場、連鎖渠道
 
  第二代線上零售:平臺電商、垂直電商、O2O平臺、社群電商、媒體電商、微商
 
  崛起中的新零售:連鎖便利店、無人零售、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、SPA(自有直營品牌)、盒馬模式
 
  美國近200年來,工業(yè)和信息化很徹底,零售信息化和商品流通網(wǎng)絡(luò)成熟高效。中國積累時(shí)間短,30多年來,受限于信息化,基礎(chǔ)設(shè)施和管理方式,流通網(wǎng)絡(luò)不夠成熟,效率還是低。
 
  第一代線下零售,毛利水平基本在20-30%, 聚貨流通是核心,凈利率1%-5%不等,由于運(yùn)營粗放和形態(tài)過時(shí),對比零售坪效,渠道效率要比美國日本低很多。
 
  第二代線上零售,依靠互聯(lián)網(wǎng)信息化和獲客的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),形成平臺和垂直兩種模型,邊界越來越不明顯。
 
  網(wǎng)絡(luò)效應(yīng):平臺的雙邊邏輯,需要更大流量,更好商家,更優(yōu)匹配,更高效轉(zhuǎn)化,技術(shù)的功底,有了流量和交易規(guī)模,就有了影響力和盈利擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
 
  規(guī)模經(jīng)濟(jì):垂直的邏輯,靠互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品各種方式低成本規(guī)模獲客,打破傳統(tǒng)依靠開店,線性獲客擴(kuò)張的固定成本。線上聚合訂單垂直零售,從而優(yōu)化供應(yīng)鏈,優(yōu)選商品,賣貨賺錢。
 
  看上去流量競爭日趨激烈,線上被平臺壟斷,線下傳統(tǒng)實(shí)體積累深厚,但其實(shí)每7-10年一代人的文化傾向和生活方式都會變化,人也一直都在逐新求變。
 
  第三代零售形態(tài)崛起,針對不同人群的需求,重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)和購買場景,用新技術(shù)和數(shù)據(jù)提高渠道效率。最近有一些比較熱鬧的新形態(tài):
 
  新型便利店,自動售貨機(jī),辦公室貨架,無人零售
 
  這四個(gè)新渠道,針對基本相同的人群,相似的生活消費(fèi)習(xí)性和喜歡的產(chǎn)品,在工作生活的不同場景中,以不同形式賣貨。下面就從幾個(gè)維度來分析他們發(fā)展的一些可能性。
 
  四個(gè)新渠道崛起的幾個(gè)基本因素:
 
  需求端:存量效率低,增量有空間;整體人群消費(fèi)需求增加,以及對某些品類需求增長,如零食
 
  供給端:商品更新更好,供應(yīng)鏈優(yōu)化,流通體系成熟
 
  購買場景:更合理,更便捷
 
  密集度:沒有集中度就沒有真正的產(chǎn)業(yè)升級,能產(chǎn)生密集度和規(guī)?;橇闶凵a(chǎn)利潤,形成壁壘的核心,因?yàn)槊芗葧恚?、供應(yīng)鏈成熟,運(yùn)營效率提升,毛利提升,從而提升利潤 2、形成渠道品牌溢價(jià),輸出品牌、供應(yīng)鏈和管理,開放加盟模式迅速規(guī)?;?/div>
 
  最終利潤來源:1、賣貨  2、加盟  3、廣告  4、增值服務(wù)
 
  便利店
 
  兩個(gè)核心:通過密集度組織供應(yīng)鏈,通過開放加盟盈利
 
  市場空間:
 
  日本:9000億市場,渠道滲透率~9%
 
  中國:1300億,10萬家店,渠道滲透率~0.5%,年增長率11%
 
  國內(nèi)生態(tài):
新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售
  前十大便利店門店都超過1000家,年銷售額在10-30億為主,凈利潤不到5%
 
  外資便利店:
 
  在日本:711、全家、羅森在日本市場規(guī)模盈利主要靠加盟,加盟比例都超過95%
 
  在中國:外資便利店在中國加盟比例目前都超過60%,一二線城市為主,全國化擴(kuò)張趨勢明顯,但依賴于與各地區(qū)域運(yùn)營方的合作。
新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售
  內(nèi)資便利店:
 
  內(nèi)資便利店,商品結(jié)構(gòu)里煙酒占比高(外資食品占比高),運(yùn)營效率低。受限于供應(yīng)鏈和擴(kuò)張成本,呈現(xiàn)地方割據(jù)態(tài)勢。廣東有美宜家、四川有紅旗連鎖、山西有唐久、上海有快客。
 
  傳統(tǒng)上市對標(biāo):
 
  上市5年的紅旗連鎖,集中在成都周邊,3000多門店,2016年~60億收入,~2億凈利
 
  國內(nèi)便利店經(jīng)營效率低,體現(xiàn)在:
 
  坪效低:   國內(nèi)年坪效2-3萬,日本14萬,臺灣9萬
 
  客單低:   目前國內(nèi)客單價(jià)15-20,是日本一半
 
  客流量低:日均客流量400,也是日本一半
 
  毛利低:    國內(nèi)毛利25%左右,日本30%
 
  關(guān)于便利店投資的思考:
 
  已經(jīng)上市的紅旗連鎖,做了20年,目前是按照57倍的PE估值的;
 
  不負(fù)責(zé)任地泛泛算一下,現(xiàn)在一級市場便利店的估值大約都在6-8倍的PS,如果上市時(shí)還沒有盈利,在繼續(xù)擴(kuò)張,走港股假設(shè)可以用3-4倍PS做估值基礎(chǔ)。
 
  市場上目前有1000家店的連鎖基本都運(yùn)營了10年以上,但現(xiàn)在結(jié)合產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng),便利店的發(fā)展速度可以更快,那么假設(shè):
 
  上市時(shí)要500家店或更多,貢獻(xiàn)10億左右的年收入,有地域性品牌和集中度,可以開放加盟擴(kuò)張。
 
  0-30家店至少需要1-2年時(shí)間,30-500家店的擴(kuò)張做得好可以通過2-3年的擴(kuò)張或局部并購?fù)瓿?,現(xiàn)在來看整體的周期4-5年正常;如果要有很扎實(shí)的IT數(shù)據(jù)系統(tǒng),食品工廠,配送體系,1億美金往上的資金支持是必要的。
 
  按照目前市場的格局,不同陣營的資源,大家會有不同的成長擴(kuò)張策略。但無論如何價(jià)值提升核心是:
 
  提升毛利空間:重組商品結(jié)構(gòu),提高鮮食比例+自有產(chǎn)品
 
  提升客單價(jià):流量效率高的location,環(huán)境,更貼心的選品
 
  提高流量:線上平臺流量運(yùn)營
 
  門檻:供應(yīng)鏈完善度,密度,運(yùn)營,人員管理,品牌,開放加盟的可能性
 
  要小心:風(fēng)口上地租漲價(jià);松散人員的管理;現(xiàn)金收付風(fēng)險(xiǎn)
 
  自動售貨機(jī)
新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售
  海外對標(biāo):
 
  日本:自動售貨機(jī)商品SKU~6000種,500萬臺,人均23人一臺,人均年消費(fèi)3000
 
  美國:平均35人一臺,總共650萬臺
 
  中國:國內(nèi)目前有23萬臺自動售貨機(jī),人均6500人一臺, 90%左右是飲料機(jī),市場空間可能有1000萬臺
 
  標(biāo)桿企業(yè):友寶
 
  2010年成立,2016財(cái)報(bào)里,目前有自營(3.5萬臺)+加盟(2.5萬臺)的自助售貨機(jī)共6萬臺左右。
 
  總收入約16億,其中賣貨11億,上架廣告收入2.8億元,買賣租賃機(jī)器收入1.3億,凈利潤只有7000萬,證明賣貨運(yùn)營還是虧損的,20-30倍PE估值。
 
  覆蓋全國33個(gè)省,70個(gè)市,單機(jī)一天賣100塊左右。一線運(yùn)營人員大約1,133人,占總員工一半以上,每人可以運(yùn)營30臺。
 
  2017年友寶的KTV業(yè)務(wù),目標(biāo)鋪設(shè)4萬臺,7億元營收和1億凈利潤
 
  自動售貨機(jī)的市場有增量空間,但從友寶的發(fā)展能看到規(guī)?;\(yùn)營和盈利的難度也非常大
 
  辦公室貨架
新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售
  從需求端,我會是典型的高客單復(fù)購用戶。零食很多時(shí)候會替代我的正餐,看一組美國的數(shù)據(jù),美國人48%每周至少三次skip正餐,56%每天至少消費(fèi)三次零食(數(shù)據(jù)來源,F(xiàn)reeS黃海的研究PPT)
新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售
  挑戰(zhàn)在于,我對貨架沒有忠誠度,也不在乎品牌,我只是單純想掃碼買吃的,但頻次足夠高,需求足夠剛。這個(gè)渠道運(yùn)營的好,會替代一部分我外賣超市,零食電商和便利店的需求。
 
  看市場空間,國內(nèi)企業(yè)5000萬,一、二線城市,有1億左右可target的用戶,早期最適合的核心寫字樓有2000-3000,企業(yè)終端貨架容量10-20萬,日流水50-80,早期有10-30億的市場空間。
 
  目前的player靠前的有上千的貨架量,到上萬時(shí)就是本賽道競爭,再擴(kuò)張就切到了其他幾個(gè)新零售渠道競爭。
 
  從供給端看擴(kuò)張可能性:
 
  起步容易,場景剛需,也許它目前不需要場地租金,以后也不會被收;但最終還是要有成熟的后端供應(yīng)配送體系,到了一定規(guī)模后的競爭就是和其他幾個(gè)新渠道的競爭了,供應(yīng)鏈、選品、數(shù)據(jù)系統(tǒng)能力,用戶ID信任體系,商品運(yùn)營水平,復(fù)購, 融資,競爭激烈。
 
  投資價(jià)值:
 
  融資能力,一線推進(jìn)執(zhí)行速度,商品運(yùn)營策略,選址邏輯和對用戶心態(tài)的理解都很重要,也許投得早或有大體量資金和后端資源值得參與。
 
  無人零售
 
  市場空間:現(xiàn)階段一二線城市流量更適合,能創(chuàng)造一部分增量市場,未來會成為一種新的零售補(bǔ)充渠道,但目前與傳統(tǒng)渠道相比優(yōu)勢不大。
 
  需求端: 我在想,一個(gè)無人便利店可以吸引我經(jīng)常購買的因素:1、商品有剛需大眾,也有新品升級,對便利店里日常需要的商品有替代性,比如進(jìn)口零食,日系個(gè)護(hù); 2、付錢買貨足夠便利; 3、在我日常停留會產(chǎn)生突發(fā)需求的活動范圍
 
  供給端: 一定地域內(nèi)的運(yùn)營模型相對更標(biāo)準(zhǔn),容易快速加盟擴(kuò)張復(fù)制;可以進(jìn)入的場景更多,會帶來新流量;日流水2500-3000,10w-20w/個(gè)投資額,毛利率35%
 
  無人便利店和其他形態(tài)的新渠道,前端搶占的是同一批流量和消費(fèi)需求,后端要構(gòu)建的是一樣的供應(yīng)管理體系,只是有了一個(gè)低壁壘快速起步的方式。一代人的生活場景5年內(nèi)不會發(fā)生太大變化,可布局的位置有限且和傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢不明顯。復(fù)購對地理位置和商品運(yùn)營的要求很高,很多適合的場景租金和入場費(fèi)還是一個(gè)成本。
新渠道崛起—便利店、辦公室貨架、自動售貨機(jī)、無人零售
  便利店,自動售貨機(jī),辦公室貨架,無人零售,這幾個(gè)新渠道要做成一個(gè)10億美金以上的公司,前端競爭的是同一批用戶,后端競爭的是避不開的供應(yīng)鏈,系統(tǒng)和運(yùn)營能力,發(fā)展過程中要面對同樣的資源、人員、資本的競爭。策略、速度和管理能力綜合決定了成敗。同時(shí)還需面對傳統(tǒng)零售巨頭和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的競和關(guān)系、星巴克、阿里、京東、美團(tuán)…
 
  獲取流量的新方式層出不窮,新渠道一直都有機(jī)會。
 
  逐新求變的人群,不斷演化的文化,點(diǎn)滴革新的生活方式,期待能連續(xù)把握幾個(gè)時(shí)機(jī),打破巨頭資源壁壘,不斷壯大的零售新星。
 
 
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