8月22日，美的集團(tuán)發(fā)布公告，稱收購(gòu)德國(guó)庫(kù)卡公司取得最新進(jìn)展：德國(guó)聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部對(duì)本次收購(gòu)無反對(duì)意見。

 

　　此前，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁方洪波接受媒體采訪時(shí)表示，在各國(guó)政府的審批中，德國(guó)聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部及美國(guó)外資投資委員會(huì)（CFIUS）的審查是難度較大的兩項(xiàng)。而通過德國(guó)聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)事務(wù)和能源部審查，意味著美的距離最終收購(gòu)成功又近了一步。

 

　　2016年以來，中國(guó)家電企業(yè)連續(xù)發(fā)起多起大型跨國(guó)并購(gòu)。最著名的案例當(dāng)屬海爾對(duì)GE家電業(yè)務(wù)的并購(gòu)，鴻海對(duì)夏普集團(tuán)的并購(gòu)，美的對(duì)東芝白電業(yè)務(wù)及德國(guó)庫(kù)卡機(jī)器人的并購(gòu)。

 

 

　　跨國(guó)并購(gòu)陡然提速，背后的邏輯是什么？折射出當(dāng)下中國(guó)家電企業(yè)怎樣的現(xiàn)實(shí)處境？還有，抱來的孩子怎么養(yǎng)？凡此種種，都需要我們思考并給出答案。

 

　　這幾年，我一直在思考一個(gè)問題：為什么國(guó)際化幾乎同時(shí)起步的韓國(guó)家電巨頭率先完成了本土品牌向國(guó)際品牌的蛻變，而中國(guó)家電巨頭卻沒有？

 

　　以三星電子為例，其大規(guī)模國(guó)際化起始于1990年代早期，只比中國(guó)主流家電企業(yè)如海爾、TCL早了大約五年時(shí)間，但是三星早已成為全球著名的消費(fèi)電子品牌。在全球品牌格局中，中國(guó)品牌仍然被視為“后來者”，并不被主流群體尤其是國(guó)外消費(fèi)者所接受。

 

　　一個(gè)問題是：什么阻擋了中國(guó)企業(yè)邁向國(guó)際主流品牌的步伐？

 

　　我的思考是，兩大因素制約了中國(guó)企業(yè)：一是核心技術(shù)不足，直接導(dǎo)致我們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力不足；二是品牌始終未能實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)品牌”向“國(guó)際品牌”的跨越，品牌溢價(jià)能力不強(qiáng)。

 

　　先說核心技術(shù)不足。

 

　　所謂“核心技術(shù)”，通俗地講就是支撐產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵技術(shù)部分，是決定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。產(chǎn)品是技術(shù)的物化，擁有核心技術(shù)才能擁有核心產(chǎn)品；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，因此市場(chǎng)地位最終是由技術(shù)地位決定的。也許你可以找到與此結(jié)論不符的個(gè)案，比如諾基亞手機(jī)技術(shù)、品質(zhì)都不錯(cuò)，但最終仍被蘋果替代。我要說的是，在大多數(shù)情況下這一結(jié)論都是成立的，否則我們無法解釋為什么華為在研發(fā)投入上不遺余力。長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)技術(shù)話語(yǔ)權(quán)很弱，直接帶來中國(guó)制造無法與國(guó)際品牌正面較量。中國(guó)制造在局部市場(chǎng)的勝出，常常不是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品做得好，而是因?yàn)橛闷渌L(zhǎng)板彌補(bǔ)了產(chǎn)品的短板，比如提供更好的服務(wù)、更優(yōu)惠的價(jià)格、實(shí)施更有力的推廣等。

 

　　從全球范圍看，真正有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品一定是技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，很難想象一項(xiàng)產(chǎn)品技術(shù)落后還能賣得很好，即使有，也是小概率事件。

 

　　這幾年，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)向消費(fèi)者灌輸了一個(gè)極其危險(xiǎn)的觀念：技術(shù)領(lǐng)先不重要，重要的是用戶體驗(yàn)要好。將技術(shù)創(chuàng)新放在了和用戶體驗(yàn)對(duì)立的位置上。事實(shí)上，二者是相輔相成的關(guān)系，技術(shù)乃實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的保障，沒有技術(shù)何來用戶體驗(yàn)好的產(chǎn)品？缺乏技術(shù)支撐的用戶體驗(yàn)，必定是小打小鬧、修修補(bǔ)補(bǔ)式改進(jìn)，永遠(yuǎn)不可能誕生偉大的產(chǎn)品。

 

　　過去多年，中國(guó)一直缺乏重大創(chuàng)新性產(chǎn)品，很大程度上因?yàn)楹诵募夹g(shù)、原創(chuàng)技術(shù)積累不夠。始終不能突破重大技術(shù)、核心技術(shù)、原創(chuàng)技術(shù)的瓶頸，中國(guó)企業(yè)就只能永遠(yuǎn)跟在別人后面跑，只能做一個(gè)追隨型企業(yè)而非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，就無法從根本上改變中國(guó)企業(yè)在全球市場(chǎng)的配角地位。

 

　　再說品牌形象較弱。

 

　　品牌形象是什么？通俗地講就是一個(gè)品牌給公眾留下的總體印象，這個(gè)印象支撐了公眾對(duì)一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品的基本判斷。哪怕你對(duì)一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品完全不了解，只憑它是一個(gè)著名品牌就可以建立對(duì)該產(chǎn)品的充分信任。須知，著名品牌就是對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的背書。

 

　　目前的問題在于，中國(guó)品牌雖經(jīng)多年努力始終未能完成從“中國(guó)名牌”向“國(guó)際品牌”的跨越，品牌影響力始終未能溢出國(guó)門。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子就能說明品牌力不足的結(jié)果：同樣一臺(tái)電視，貼上中國(guó)企業(yè)的LOGO與貼上國(guó)際品牌的LOGO，市場(chǎng)售價(jià)相差幾百、上千元。因此，不能突破品牌的瓶頸，中國(guó)制造很難躋身主流企業(yè)行列。

 

　　必須說明的是，核心技術(shù)和品牌形象不是弱相關(guān)關(guān)系，而是強(qiáng)相關(guān)關(guān)系，核心技術(shù)強(qiáng)品牌形象不一定強(qiáng)，核心技術(shù)不強(qiáng)則品牌形象一定強(qiáng)不上去。

 

　　中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的種種遭遇與困境，最終都可以在上述兩重因素下找到答案。

 

　　目前，國(guó)內(nèi)流行一種令人憂慮的觀念，即對(duì)互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的價(jià)值無限度地放大，與德、美、日等發(fā)達(dá)國(guó)家重視硬件制造的觀念背道而馳。顯然，這是對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的嚴(yán)重誤讀。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)盈利模式的特點(diǎn)，就是不再指望銷售硬件掙錢，于是硬件在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力要素中不再處于重要位置，硬件價(jià)值被削弱，直接導(dǎo)致中國(guó)制造在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。我認(rèn)為，國(guó)際市場(chǎng)不是一個(gè)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)，而是一個(gè)硬件競(jìng)爭(zhēng)型市場(chǎng)，硬件競(jìng)爭(zhēng)力直接決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

 

　　對(duì)此，華為保持了足夠且難得的清醒。對(duì)于“盈利模式創(chuàng)新”，華為高層明確表態(tài)：1.“商業(yè)模式只解決方向問題，并不是護(hù)城河，是低層次創(chuàng)新”；2.“長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略/真正創(chuàng)新來自核心技術(shù)投入和基礎(chǔ)研究，頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司都是一流技術(shù)公司”；3.“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大佬為何睡不好覺？大多都是模式創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新少，戰(zhàn)略靠賭，新業(yè)務(wù)靠誰(shuí)更早抄/誰(shuí)更拼/誰(shuí)有錢燒”。

 

　　華為有足夠的資格說這樣的話。2015年，華為實(shí)現(xiàn)營(yíng)收3950億元，凈利369億元。2016年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入2455億元人民幣，同比增長(zhǎng)40%；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率12%。這幾乎是一個(gè)讓所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)望塵莫及的成績(jī)。

 

　　中國(guó)需要?jiǎng)?chuàng)新者，但不需要以“創(chuàng)新”自詡的攪局者。

 

　　事實(shí)上，真正創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)同樣備受推崇，比如蘋果、谷歌，市值都非常高。問題在于，和國(guó)際著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新，大多停留在一個(gè)又一個(gè)創(chuàng)意層面，缺乏革命性產(chǎn)品做支撐。這是中國(guó)式創(chuàng)新不被國(guó)際社會(huì)認(rèn)可的根本原因。

 

　　好在，經(jīng)過多年努力，中國(guó)家電企業(yè)在核心技術(shù)和品牌形象方面的處境與以往相比有很大進(jìn)步，已走到一個(gè)臨界點(diǎn)，再往前走一步，有望實(shí)現(xiàn)從中國(guó)品牌向全球品牌的突破。比如：我們的空調(diào)及小家電產(chǎn)品已與日本企業(yè)媲美，某些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了超越；在代表彩電發(fā)展方向的OLED領(lǐng)域，中國(guó)主流企業(yè)與韓國(guó)企業(yè)形成“雙巨頭”格局。

 

　　現(xiàn)在，中國(guó)企業(yè)需要做的，就是再往前邁一步，最終完成“蝶變”過程。

 

　　跨國(guó)并購(gòu)迎來最佳時(shí)機(jī)

 

　　“一腳門里，一腳門外”，是中國(guó)家電企業(yè)國(guó)際化處境的最形象寫照。

 

　　首先，日本家電品牌持續(xù)從全球市場(chǎng)退出，客觀上為中國(guó)企業(yè)跨出國(guó)門走向國(guó)際提供了空間與機(jī)會(huì)。

 

　　近年來，隨著中、韓家電企業(yè)持續(xù)崛起，日本家電在全球市場(chǎng)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力被迅速削弱。和1980年代美國(guó)家電企業(yè)面對(duì)日本家電迅速崛起決定從全球市場(chǎng)退出相似，日本品牌這次也選擇了從全球市場(chǎng)撤退。日系家電的撤退，必定騰出相應(yīng)的市場(chǎng)空間，這個(gè)機(jī)會(huì)中國(guó)企業(yè)不爭(zhēng)取，就會(huì)被韓國(guó)企業(yè)搶走。

 

　　全球家電正在從“3+2”格局逐步演變成“2+3”格局，“3+2”即以中國(guó)、韓國(guó)、日本為主，以歐盟、美國(guó)為輔；“2+3”即以中國(guó)、韓國(guó)為主，以日本、歐盟、美國(guó)為輔。

 

　　其次，歐美家電也有進(jìn)一步退出市場(chǎng)之趨勢(shì)，這也是中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)。

 

　　全球家電有三大完整消費(fèi)市場(chǎng)，即中國(guó)、歐盟、美國(guó)。歐美企業(yè)退出家電制造但市場(chǎng)需求仍在，這個(gè)需求誰(shuí)來滿足？答案已不言而喻。所以這幾年，中國(guó)企業(yè)收到來自歐美國(guó)家的家電訂單，不僅沒有減少反而持續(xù)增加。

 

　　當(dāng)然，我認(rèn)為最主要的，在于中國(guó)家電企業(yè)唯有成長(zhǎng)為國(guó)際企業(yè)，才能最終完成全球化布局，才能成長(zhǎng)為受全世界尊重的企業(yè)。須知，僅在中國(guó)本土市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，真正的強(qiáng)大必定是在全球范圍內(nèi)的強(qiáng)大，中國(guó)的華為如此，韓國(guó)的三星亦如此。

 

　　再者，中國(guó)家電市場(chǎng)經(jīng)歷多年高速增長(zhǎng)之后已進(jìn)入滯漲期，未來持續(xù)增長(zhǎng)的空間不大，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)，客觀上必須向國(guó)際市場(chǎng)要增量。未來家電市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不是想辦法將市場(chǎng)的蛋糕做得更大，而是想辦法切到更多的蛋糕。

 

　　以上這些，皆意味著中國(guó)家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略必須從過去以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)并重。

 

　　今天，對(duì)于中國(guó)主流家電企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是抓緊時(shí)間進(jìn)行國(guó)際化布局?？紤]到時(shí)間成本的因素，跨國(guó)并購(gòu)無疑是最優(yōu)選擇，因?yàn)闆]有什么成本大過時(shí)間成本。

 

　　這就是中國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)驟然提速的深層原因。

 

　　“輕度整合”成跨國(guó)并購(gòu)底層設(shè)計(jì)

 

　　所謂“并購(gòu)容易整合難”，光吞下去是不行的，還要消化掉。如何消化并購(gòu)對(duì)象？

 

　　過去，中國(guó)企業(yè)實(shí)施并購(gòu)，習(xí)慣性地認(rèn)為應(yīng)盡快實(shí)施整合。十幾年前，聯(lián)想對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)并購(gòu)，TCL對(duì)湯姆遜顯像管電視業(yè)務(wù)的收購(gòu)，都是基于此種考慮，也是這樣做的。但是結(jié)果很糟糕，兩大企業(yè)皆因重度整合一度將自己和并購(gòu)對(duì)象置于艱難境地。

 

　　中國(guó)企業(yè)由此總結(jié)出一個(gè)沉重的教訓(xùn)：跨國(guó)并購(gòu)，整合宜緩不宜急。

 

　　因此，無論海爾對(duì)GE家電業(yè)務(wù)的收購(gòu)，還是美的對(duì)東芝白電業(yè)務(wù)的收購(gòu)、對(duì)庫(kù)卡機(jī)器人公司的收購(gòu)，收購(gòu)方均向外界傳遞了一個(gè)重要信息——“保持被收購(gòu)對(duì)象在一定時(shí)期的穩(wěn)定”，顯然，這是一個(gè)明智選擇。

 

　　與國(guó)內(nèi)并購(gòu)不盡相同，跨國(guó)并購(gòu)大多會(huì)經(jīng)歷一個(gè)“危險(xiǎn)期”，通常發(fā)生在收購(gòu)之日起三年內(nèi)。這個(gè)時(shí)期，鑒于文化、理念、價(jià)值觀差別較大，雙方都覺得難以適應(yīng)對(duì)方，如果此時(shí)收購(gòu)方貿(mào)然啟動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整，極易發(fā)生核心管理層及技術(shù)人員流失，從而使被收購(gòu)企業(yè)于動(dòng)蕩狀態(tài)，甚至有可能拖累收購(gòu)方。

 

　　怎么辦？不整合或輕度整合，才是最好的選擇。

 

　　以美的收購(gòu)庫(kù)卡機(jī)器人公司為例，庫(kù)卡本來就是一家經(jīng)營(yíng)非常好、非常健康的公司，美的完全沒必要對(duì)其實(shí)施整合，庫(kù)卡按照既定戰(zhàn)略繼續(xù)推進(jìn)即可。因此，美的作出了“不干預(yù)”的七年承諾，甚至不準(zhǔn)備參與庫(kù)卡日常經(jīng)營(yíng)管理。美的要做的，就是在庫(kù)卡開發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)候，為其提供盡可能好的服務(wù)和幫助。

 

　　因?qū)嵤┲囟日蠈?dǎo)致被收購(gòu)企業(yè)出現(xiàn)危險(xiǎn)局面的反例已經(jīng)發(fā)生。據(jù)媒體報(bào)道，鴻海收購(gòu)夏普之后實(shí)施強(qiáng)力整合，已導(dǎo)致夏普大量研發(fā)人員及管理層流失。這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

 

　　當(dāng)然，收購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)方完全不施加影響是不可能的，這是由資本屬性決定的。但整合要注意力度和節(jié)奏，既非力度越大越好，也非越快越好。

 

　　在我看來，整合并非跨國(guó)并購(gòu)當(dāng)務(wù)之急。最關(guān)鍵的是什么？是協(xié)同協(xié)作，是如何讓兩個(gè)企業(yè)產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

 

　　有人在計(jì)算兩個(gè)企業(yè)合并后總營(yíng)收時(shí)，往往簡(jiǎn)單地將兩個(gè)企業(yè)上年度的營(yíng)收相加，這實(shí)際上是很外行的算法。一般來講，并購(gòu)之后新企業(yè)的營(yíng)收會(huì)大于兩家企業(yè)的營(yíng)收之和。因?yàn)閮蓚€(gè)企業(yè)的協(xié)同會(huì)產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)。

 

　　以海爾收購(gòu)GE家電為例，在技術(shù)和產(chǎn)品層面，二者可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可同時(shí)增強(qiáng)兩個(gè)品牌的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。在渠道和服務(wù)層面，海爾品牌的產(chǎn)品可借助GE既有渠道與服務(wù)體系對(duì)美國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行滲透；GE家電產(chǎn)業(yè)也可借助海爾渠道與服務(wù)體系對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行滲透。在采購(gòu)和制造層面，GE產(chǎn)品可以和海爾產(chǎn)品共用一個(gè)采購(gòu)體系，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品共線生產(chǎn)。這不正是我們常說的1+1>2嗎？