過去15年，錢東奇一直在與家用機器人研究打交道，現(xiàn)在無論是他還是他所從事的行業(yè)，都站在了一個新的轉折點上。
掃地機器人：智能家用電器的一種，能憑借一定的人工智能 ，自動在房間內(nèi)完成地板清理工作。一般采用刷掃和真空方式，將地面雜物先吸納進入自身的垃圾收納盒，從而完成地面清理的功能。目前，掃地機器人被視為最具實用價值和最容易達成功能實現(xiàn)的智能機器人。
黑框眼鏡，藍色工裝，出現(xiàn)在記者面前的錢東奇，看起來像是一位標準的工程師，這位國內(nèi)最大家用機器人企業(yè)—科沃斯機器人（下稱“科沃斯”）的董事長已經(jīng)57歲了，目前管理著一個擁有5000名員工的跨國企業(yè)。
錢東奇稱自己為標準的宅男，盡可能禮貌地拒絕一切應酬，每天晚上十點前入睡，凌晨四五點即起床，幾乎把時間都花在工作中，包括在家中，他也會琢磨如何從技術上去改進產(chǎn)品—目前他的自住別墅里，正使用著四款由科沃斯開發(fā)的家用機器人，“如果連我自己都不滿意的話，消費者又怎么會來購買呢？”
在過去的15年里，錢東奇一直在與家用機器人研究打交道，可以說，現(xiàn)在無論是他還是他所從事的行業(yè)，都站在了一個新的轉折點上—根據(jù)德國GFK市場調(diào)查公司的預計，中國掃地機器人市場未來5年將高速增長，2015年掃地機器人市場預計零售規(guī)模在50億元左右，2017年市場規(guī)模將達到75億元，2018年則將增長到120億元。
對于目前占據(jù)著國內(nèi)掃地機器人市場50%份額的科沃斯而言，或許將迎來爆炸性的增長。
天花板
錢東奇1958年出生在江蘇南京，兒時曾一度立志要“做學問”、走科研道路。“文革”結束后的1978年錢考入大學，其本科和研究生的專業(yè)分別是物理和哲學。如今回憶，他仍覺得其時的專業(yè)訓練讓他受益匪淺，兩種不同門類的交叉學科讓他能夠迅速找到問題的根源，這一點在日后的公司決策過程中尤為明顯。
熟練的外語和多年的外貿(mào)工作，讓錢接觸了最早的一批外國客商，上世紀90年代初，一次偶然機會，一位法國客商到深圳找到錢，并尋求他的幫助，希望在中國找到一家能夠生產(chǎn)一臺新式吸塵器的企業(yè)。其時全國僅有5家工廠生產(chǎn)吸塵器產(chǎn)品，錢東奇帶著法國客商跑遍了位于江蘇、浙江、廣東等五個省市的工廠，最終促使交易達成。
協(xié)助廠商簽訂代工協(xié)議，通過出口認證，無意間錢東奇成為中國吸塵器出口行業(yè)的第一批拓荒者，從此也與清潔產(chǎn)品結下不解之緣。1998年，錢東奇在蘇州成立了代工廠泰怡凱（TEK），專門為包括伊萊克斯、松下等國際公司代工制造吸塵器，這也是如今科沃斯的前身。
代工終究處于產(chǎn)品下游，大批的利潤被國際公司賺走。更重要的是，錢東奇意識到，在中國市場，吸塵器品牌有著天花板。
2000年左右，錢去國外考察，在國外商場看吸塵器，看到只要是其公司生產(chǎn)的吸塵器，盡管是貼牌，他仍覺得有些自豪。但另一方面，他內(nèi)心已希望創(chuàng)立一個自主的中國創(chuàng)新品牌。
值得一提的是，在OEM（代工）過程中，泰怡凱積累了研發(fā)團隊。2002年左右，錢東奇對家用機器人的研發(fā)作了戰(zhàn)略性部署，他讓下屬在不影響主要代工業(yè)務的同時，著手研制智能的家用機器人。
其時，科沃斯機器人在技術研發(fā)的方向上定得太高，過于智能化。錢當時并不知道在美國一個叫做iRobot的公司制造出了Roomba機器人，能自動清掃地面。iRobot公司在美國生產(chǎn)機器人，它也為美國軍方提供特種機器人，目前是全球最大的家用機器人公司。
科沃斯的機器人研發(fā)項目在這兩三年中不停碰壁，到2004年錢東奇看到iRobot的產(chǎn)品時，他覺得那個東西不像高智能的機器人倒像是一個玩具。iRobot的產(chǎn)品能夠進入家庭，已經(jīng)能讓消費者當作一個產(chǎn)品來使用，這一點對錢東奇頗有啟發(fā)。
簡單的家庭服務機器人才是市場的主流，科沃斯順著iRobot的思路此后調(diào)整了研發(fā)方向。2006年，由純代工業(yè)務向建立自有品牌的轉型中，科沃斯品牌被創(chuàng)立，錢東奇亦將重心放到生產(chǎn)現(xiàn)在的家庭清潔機器人系列上。
“從某一點上說，我當時是背負著十字架。”錢直言自己的壓力，他希望科沃斯能夠始終站在創(chuàng)新的最前沿，改變這個世界對中國制造的看法。
研發(fā)方向調(diào)整后的2007年，一款在科沃斯內(nèi)部被命名為“0713”的產(chǎn)品研發(fā)成功，這款產(chǎn)品日后被命名為“地寶”5系，這也是如今科沃斯掃地機器人的鼻祖產(chǎn)品。
“地寶”5系是一個初級掃地機器人，它依靠自己的判斷來設定路徑，這其中的核心是定位技術，類似于一個碰碰車的概念，它在房間里到處跑，碰到障礙物了就記住在那里轉向，然后再往前走，類似地碰到障礙物再記住自己的轉向，其帶電的工作時間在一小時左右。
“地寶”5系在掃地結束后，會自動回到原地繼續(xù)充電。“這一點很重要，如果用戶覺得我還要做機器人的保姆，那用戶體驗就壞了。”錢東奇說。
進市場之初，錢想的是產(chǎn)品每天能賣30臺，就非常理想了—曾經(jīng)有一段時間，科沃斯每天一度只能賣10臺產(chǎn)品。盡管如此，市場的反饋仍給了錢很大信心—很多消費者都覺得機器人幫了忙，但是用戶的滿意度與今天相比，仍有不小差距。
“比如有顧客擔心，機器人撞啊撞，會不會把家具撞壞；也有一些顧客覺得地面掃得還不夠干凈；還有一些顧客覺得機器人的噪音比較大。”錢東奇說。
盡管給用戶作了解釋工作，但仍有用戶在當時會選擇退貨。此后，科沃斯針對收集的用戶意見進行新一輪開發(fā)。2008年10月，科沃斯將成熟的掃地機器人“地寶”7系投放市場。
相對于5系而言，7系產(chǎn)品在技術上有了提升，著重解決降噪、亂碰等問題，此外，還做了一些人機交互技術，比如機器人快沒電了，會提醒說：“主人，我肚子餓了，要吃飯了。”
當“地寶”7系推向市場的同時，科沃斯已經(jīng)在研發(fā)更新一代的產(chǎn)品。“一個創(chuàng)新企業(yè)如果是以產(chǎn)品為驅(qū)動的，一個董事長首先要把產(chǎn)品做好，所以我首先是產(chǎn)品經(jīng)理的定位。”錢東奇這么說。
“地寶”5系和7系產(chǎn)品，均屬于隨機清掃型產(chǎn)品。錢的設想是，做規(guī)劃類產(chǎn)品，這個產(chǎn)品真正要解決的是，在任何一個家庭環(huán)境，都能首先把家庭環(huán)境識別，然后基于識別后的研判，采取行動，做到既不漏掃，也不重復。
這款新的產(chǎn)品被命名為“地寶”9系。研究9系技術，如果往前回溯，科沃斯自2000年就開始在研發(fā)，整整15年時間讓錢東奇覺得投入已很難用金錢來衡量。
2012年，科沃斯的9系產(chǎn)品在實驗室研發(fā)成功，但這仍是靜態(tài)的環(huán)境。“9系研發(fā)讓科沃斯吃了大苦頭，技術上挑戰(zhàn)太大，去年我們上過一次市場試水，但反饋回來還有不少問題，用戶的家庭環(huán)境是動態(tài)的，跟實驗室完全不一樣，一些用戶用了比較滿意，但是要用到更復雜的各種家庭環(huán)境，我們當時給出的解決方案并不完備。”錢東奇說，“地寶”9系真正上市要推遲到今年5月。
在9系未真正進入市場前，科沃斯臨時推出了6系和8系產(chǎn)品，這兩款產(chǎn)品均是基于“地寶”7系的衍生品。相較“地寶”7系而言，在美觀、功能和細節(jié)上作了提升。但相對“地寶”9系而言，6系和8系產(chǎn)品仍非革命性的產(chǎn)品。
“我真正看好的是9系產(chǎn)品，過去用戶反饋的問題，都能夠得到解決。”錢東奇說，“我喜歡拿洗衣機市場做比喻，簡單來說，9系產(chǎn)品就是從雙杠洗衣機變成全自動洗衣機了。”
市場
錢東奇相信掃地機器人在國內(nèi)會有巨大的商業(yè)機會，如今科沃斯已經(jīng)成為國內(nèi)最大的家用清潔機器人公司。目前，科沃斯每天零售掃地機器人的數(shù)量在5000臺左右，占據(jù)著國內(nèi)超過50%的市場份額。
實際上，掃地機器人市場遠沒有被完全地開發(fā)出來，即使是在相對成熟的美國市場，從2002年全球首臺掃地機器人上市至今，掃地機器人在美國家庭滲透率也只有16%。在中國這個數(shù)字更低，按照錢的判斷，“國內(nèi)市場仍在早期培育階段，”目前家庭滲透率在4%-5%，這意味著100戶家庭里只有四到五戶在使用掃地機器人。
對于未來的市場容量，錢頗為樂觀，他亦一再把掃地機器人比作洗衣機，“消費者不愿意洗衣服，與不愿意掃地，完全是一碼事。今天洗衣機市場有多大，未來掃地機器人市場就有多大，甚至比洗衣機的市場還大—有些住別墅的家庭，需要2到3個掃地機器人”。
科沃斯這幾年銷售額一直以80%左右的速度在增長。在培育市場方面，科沃斯過去數(shù)年一直在嘗試“體驗式營銷”的方法，通過銷售顧問深入居民小區(qū)，把機器人送到消費者家里試用。此前的2006年，科沃斯在上海建立了首家實體銷售點，目前全國分為8個銷售大區(qū)，門店數(shù)量達到近600家，涵蓋高端百貨、生活家居館、家電連鎖等渠道。
不過這兩年，科沃斯的線下銷售平臺速度已經(jīng)明顯放緩，轉而深耕電商。自2010年7月科沃斯在淘寶建設線上旗艦店，后來又陸續(xù)進駐京東、亞馬遜、蘇寧易購等主要電商平臺。
科沃斯的線上銷售增速明顯。以近四年“雙11”這天的銷售額為例，2011年“雙11”創(chuàng)始年，科沃斯機器人線上銷售額為200萬元，2012年這一數(shù)字增長到1223萬元，2013年“雙11”單天銷售增長到6227萬元，2014年則達到了1.52億元。錢東奇估計，2015年科沃斯機器人的線上銷售要占整體銷售額的85%。
除了發(fā)力電商外，科沃斯還在做新的戰(zhàn)略調(diào)整，目前正在打造機器人生態(tài)圈平臺，意圖通過推出機器人創(chuàng)想秀、機器人官網(wǎng)商城，讓消費者定制自己喜歡的機器人，企業(yè)生產(chǎn)帶有消費者個性化需求的產(chǎn)品，實現(xiàn)點對點的定制。
競爭
盡管國內(nèi)消費者目前還沒有普遍使用這樣的產(chǎn)品，但競爭已經(jīng)開始激烈起來。在科沃斯之后，國內(nèi)外的廠商也逐漸增多，雖然還沒有將行業(yè)的制造門檻拉低到像小家電一般，但是類似的產(chǎn)品也陸續(xù)出現(xiàn)。以淘寶平臺為例，線上目前有88個品牌，這88個品牌占據(jù)著35%左右的市場份額。
2011年，全球最大的家用機器人公司美國iRobot正式進入中國市場。目前，科沃斯和iRobot兩家公司占據(jù)著主要市場。“市場不會永遠一家獨大，irobot進入中國市場，對科沃斯來說是利大于弊，有利于培育家用機器人市場，同時也給了我們緊迫感。”錢東奇說。
或許正是這種緊迫感，除了發(fā)力電商外，科沃斯近兩年正在加緊布局海外市場。目前，科沃斯在美國和德國均有國際化團隊在運作。
對于國際化，錢的思路是，做好品牌本地化。一種途徑是學習聯(lián)想，直接收購國外本地化品牌。其次是學習華為，做好本土品牌文化的輸出—他欣賞的國內(nèi)企業(yè)家正是華為的任正非，“無論是企業(yè)管理、研發(fā)和國際化等方面，華為都做得很好”。
將自有品牌做到國外去，需要持續(xù)地培土施肥。”iRobot在中國市場贏不了我們，但科沃斯在美國市場可能也贏不了iRobot。”錢東奇坦言，新的產(chǎn)品規(guī)劃和市場規(guī)劃是與消費需求聯(lián)系在一起的。“我的經(jīng)營哲學歷來是量入為出，我不希望科沃斯去做一些概念性的產(chǎn)品，更希望產(chǎn)品能貼近市場，貼近消費者，貼近硬需求。”
科沃斯機器人團隊成立之初只有五六個人，目前從事機器人研究的團隊已超過300人。“可以這么說，我們把絕大部分的錢都花在了機器人的研究上。”
在技術上，錢東奇認為科沃斯與iRobot已經(jīng)沒有明顯差距，“iRobot的產(chǎn)品一直面臨著地毯環(huán)境的挑戰(zhàn)，美國家庭一般都用地毯，iRobot的產(chǎn)品是基于地毯而存在，國內(nèi)家庭普遍是地板，iRobot的產(chǎn)品在地板上并沒有太多優(yōu)勢。”
“iRobot不是科沃斯的一座山，我們可能會爬過它，甚至在未來收購它也不是沒有可能。”錢東奇稱，會堅持做家庭服務機器人，市場有多大，就順應市場做多大，做這個行業(yè)的開拓者和領航者。
他現(xiàn)在的愿望是今后去國外商場逛時，能看到科沃斯機器人在那兒熱賣。
