富士康也從來不是一家光明磊落的公司，企業(yè)內(nèi)彼此猜忌、不信任的文化，出入廠區(qū)各處都要嚴(yán)格檢查，也造成年輕工人無法適應(yīng)。舉例來說，思科與華 為都是富士康的大客戶，他們都委托富士康制造網(wǎng)絡(luò)通訊設(shè)備。但在同一個富士康生產(chǎn)基地出來的產(chǎn)品，貼上品牌送到渠道后，一下子卻成了競爭關(guān)系。為了讓思科 與華為都放心，郭臺銘會規(guī)定：兩個客戶的產(chǎn)品，在兩個工廠中生產(chǎn)，由兩組人馬負(fù)責(zé)。這兩組人馬，可能一組穿紅色制服，一組穿綠色制服。雙邊不僅信息不交 流，在餐廳、宿舍中甚至不能講話，一被發(fā)現(xiàn)就要受保安嚴(yán)格處罰。走進(jìn)龍華廠，就像是闖入了一座巨大的迷宮，因?yàn)樗袕S房長得都一樣，唯一不一樣就是小小的 廠房編號。A廠房的員工，卻一輩子都可能走不進(jìn)就在旁邊的B廠房，因?yàn)槿藛T出入都有嚴(yán)格管制。這樣的嚴(yán)厲軍紀(jì)，確實(shí)讓客戶放心，也從沒有出過大紕漏，但問 題來了：同一家公司的員工，卻把彼此當(dāng)作敵人，事事都要保密防諜。另外，鴻海的管理人員，常常會在生產(chǎn)線丟置不良品，來測試一線作業(yè)員的警覺性。這本來是 無可厚非的質(zhì)量管理動作，但在賞罰嚴(yán)明的環(huán)境下，就徹底摧毀了員工的安全感，取而代之的是，惶惶不可終日的壓力與緊繃心理。

從心理學(xué)大師馬斯洛(Abraham Maslow)的“需求金字塔”進(jìn)行分析，或許可以得到跳樓事件的一些解答。馬斯洛認(rèn)為，人的需求可以分為五個層次，由低而高分別是：生理需求，安全需 求，社會需求，尊嚴(yán)，以及最高層次的自我實(shí)現(xiàn)。每一個人，當(dāng)?shù)碗A的需求滿足之后，就會開始追求更高一階的滿足。馬斯洛的理論充分說明了人之所以與動物不同 之處。在管理學(xué)上，更以馬斯洛需求理論為基礎(chǔ)，衍生出各種激勵員工或業(yè)務(wù)員的管理理論。但鴻海的底層員工，永遠(yuǎn)只能停留在底層。他們在鴻海得不到安全需 求，因?yàn)檎麄€公司是一個猜忌、陌生、不信任的文化。他們得不到社會需求，因?yàn)樗麄儚牟槐徽暎卣撘勛晕覍?shí)現(xiàn)。

郭臺銘在中國暢所欲言的另外一大“偽命題”，是機(jī)器人。

跳樓事件后，郭臺銘就宣稱要讓100萬只機(jī)器手臂，取代中國工人的手臂，但兩年多時間過去了，我們卻看到富士康集團(tuán)在中國的員工人數(shù)，從80萬激增至110萬以上。為什么在投入機(jī)器手臂的同時，又要新雇用這么多的工人，還要在河南、四川、山西增加這么多的工廠用地？

關(guān)鍵在于，機(jī)器手臂根本不可能完全取代人工，特別在智能手機(jī)只有三四英吋的機(jī)體里，多數(shù)工序還是要靠人的手指來完成。富士康的產(chǎn)品，在CPU插槽、機(jī)殼 拋光等單一零部件上，確實(shí)可以仰賴機(jī)器手臂，精準(zhǔn)度確實(shí)很高，但iPhone、iPad都牽涉到復(fù)雜的組裝流程。最簡單的邏輯是，如果真能全部自動化，蘋 果為什么不自己做就好了？現(xiàn)任CEO庫克是最懂生產(chǎn)管理與供應(yīng)鏈的。

　　過去20年，日本企業(yè)在人工成本攀高后，也積極轉(zhuǎn)往自動化生產(chǎn)，但他們卻發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)少量多樣的繁復(fù)產(chǎn)品時，良率非常低。這除了造成日本經(jīng)濟(jì)大 環(huán)境的失落二十年外，也證實(shí)完全自動化生產(chǎn)并不可行。我們也確實(shí)看到，在日本與德國，汽車工業(yè)自動化的比率相當(dāng)高，因?yàn)橹灰獧C(jī)器人的成本比人工更便宜，制 造業(yè)老板們就會毫不猶豫地大量使用機(jī)器人。歐洲、日本的藍(lán)領(lǐng)人力成本，仍是中國的五倍以上。機(jī)器人的技術(shù)，早就沒有太大難度，現(xiàn)在的問題只是適不適用在這 個行業(yè)，成本有沒有比較優(yōu)勢而已。

　　所以請不要再討論機(jī)器人會不會取代90后工人了。能夠取代的早已取代，不能取代的依然不能取代，我們唯一要做的事，是讓出外打工的90后們，適情適性地發(fā)展人生，不要再被上世紀(jì)的不堪工廠文化荼毒了。