怎么又是中國年輕工人的錯(cuò)？當(dāng)中外媒體又把富士康山西工廠暴動(dòng)的主因指向90后時(shí)，我大嘆了一口氣。

本專欄在一季之內(nèi)，三度撰寫以富士康為題的分析，是因?yàn)檫@家臺(tái)灣出身、世界最大的工廠，跟中國的關(guān)系實(shí)在太密切了。在富士康全球120萬員工中，大陸員工占了九成五，臺(tái)灣員工只有五千人，它更是中國最大的民營企業(yè)。然而，自從2010年跳樓事件以來，雖然中國人慢慢掀開了富士康的神秘面紗，但 媒體還是對(duì)這家公司有著太多的錯(cuò)誤認(rèn)知與印象。鴻海董事長郭臺(tái)銘因此能夠拋出很多的“偽命題”，對(duì)內(nèi)對(duì)外亂開空頭支票，有了操弄中國社會(huì)情緒的極大空間。

最近最鮮明的例子，就是山西工廠騷亂。難道60后、70后，就比較適合做工廠藍(lán)領(lǐng)，80后、90后就一定要當(dāng)辦公室白領(lǐng)嗎？每個(gè)人的性格與志趣 都是不一樣的，所以一間公司，不論是制造業(yè)或服務(wù)業(yè)，都必須找到適合的員工，來賦予他們職業(yè)化的訓(xùn)練，并且給予長遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間，這也就是我們所說的 “人性化管理”(human-based management)。

人性化管理？你一定會(huì)問，不過就是坐在流水線組裝iPhone與iPad，過去在郭臺(tái)銘眼中，這些員工就是機(jī)器的代名詞，何需人性化管理？

30年來，郭臺(tái)銘一路把生產(chǎn)效率推到極致，他自己成為創(chuàng)造利潤的機(jī)器，也把勞動(dòng)者都當(dāng)成了機(jī)器。鴻海的管理制度，是將一百多年前追求生產(chǎn)效率的 “泰勒化”科學(xué)管理制度，達(dá)到登峰造極的境界。許多西方企管大師，都對(duì)科學(xué)管理有很多批評(píng)及反思，因?yàn)槿瞬皇菣C(jī)器，沒有辦法每天單調(diào)地做同一個(gè)工作，一定 要引進(jìn)更多人性化的管理方式。

我們也都知道，軍事化的組織管理，早已在現(xiàn)代企業(yè)中不適用，但郭臺(tái)銘把持著過去底層中國人的無知與奴性，讓他得意忘形了這么多年。蘋果創(chuàng)始人 Steve Jobs生前曾經(jīng)力挺富士康說：你進(jìn)去該處看到一間工廠，但是，天啊，里面有餐廳、電影院、醫(yī)院和游泳池。以工廠來說，它相當(dāng)不錯(cuò)。但在互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)笑 話段子是：富士康的休閑設(shè)備再好，有游泳池、有電影院，但沒有時(shí)間去游、沒時(shí)間去看，那有什么用。另一個(gè)笑話是：就像在軍隊(duì)里，如果將軍沒有去游泳，小兵 敢去游嗎？這顯示基層農(nóng)民工的身心平衡問題，無可能在軍事化體系中得到滿足。自從跳樓事件后，郭臺(tái)銘才反思網(wǎng)絡(luò)信息的快速流竄，讓底層員工民智已開，不再 那么容易忽悠，這使得富士康必須積極改善工作環(huán)境，并且開始采取人性化管理。

結(jié)果，山西工人打了郭臺(tái)銘一巴掌。因?yàn)檫@代表他過去兩年推行的人力資源政策改革失敗了，不論是帶著員工跳街舞，或者是調(diào)升薪資，都不能解決工人 們的不滿情緒。富士康的保安們，對(duì)員工頤指氣使的歷史，已經(jīng)有20年之久，他們就像是東德的秘密警察，也像是明朝的東廠，更難聽的比喻是監(jiān)獄的獄卒，在工 廠內(nèi)有著被賦予的極大權(quán)力。但這群保安們，真的懂得郭臺(tái)銘囑咐的人性化管理嗎？答案顯然是否定的，因?yàn)樗麄兛隙]有受到完整的管理訓(xùn)練，卻每天都在第一線 處理員工事務(wù)，肯定會(huì)出差錯(cuò)。

所以我們都看到，死亡、跳樓、暴動(dòng)、騷亂，這些形容詞仍然緊緊纏繞著富士康。一間公司不能給員工幸福，不能把員工當(dāng)作最重要的資產(chǎn)，無論營業(yè)額再高、出貨規(guī)模再大，都是不可持續(xù)(sustainable)的。

不可持續(xù)？因?yàn)楦皇靠档母咝?，很大原因是來自于?jīng)濟(jì)規(guī)模。一般來說，在歐美日等先進(jìn)國家的工廠生產(chǎn)線，通常五六千人就已是很大的工廠了，中國 工廠的生產(chǎn)線通常更大，但四五萬名員工也算是很多了，但深圳龍華廠容納了42萬名員工，人口規(guī)模相當(dāng)于中小型城市。這么多的員工，這么少比例的管理人員， 管理跨度(span of control)本身就是很大的挑戰(zhàn)，難度本來就很高。

富士康過去的成功，就在于能夠把這么龐大的人員組成一個(gè)有效率的運(yùn)作體系。好比軍隊(duì)作戰(zhàn)，一個(gè)個(gè)排、連、營、師，在同時(shí)間都能有共同的目標(biāo)，最 大的效率。透過這種高效運(yùn)作，鴻海因此把許多國際大廠硬是比下去，創(chuàng)造出驚人的成長，也創(chuàng)造當(dāng)今世上無人能及的代工龍頭，但是不論在山西或中國其它地方的 工廠，員工發(fā)生騷亂的情形已經(jīng)不是第一次了，這證明富士康的管理跨度出了問題，同樣是不可持續(xù)的。郭臺(tái)銘確實(shí)沒有學(xué)乖，成都、重慶、鄭州等新廠，都是五萬 到十萬的員工規(guī)模，我們每天在媒體上看到，都是地方政府幫忙找人，甚至給予高額補(bǔ)貼的，一個(gè)人頭五百起跳，工廠管理難度依然很高。尤其如果沒有招商引資政 策的用地、物流、人力、稅務(wù)優(yōu)惠，還有把污染留在了中國土地上，一臺(tái)筆記本、一臺(tái)平板能夠賣這么便宜嗎？中國的納稅人們，熱情補(bǔ)貼了全世界的3C消費(fèi)者。