精準(zhǔn)的市場戰(zhàn)略、澎湃的創(chuàng)新激情、明確的執(zhí)行手段以及嚴密的財務(wù)管理成為abb中國收獲成功背后的混合驅(qū)動力。
從第一任CEO巴內(nèi)維爾在14年時間里通過150次收購迅速將業(yè)務(wù)擴展到全球，到2002年9月負債90億美元瀕臨幾近破產(chǎn)的邊緣，再到“消防員”杜曼臨危受命，通過全球重組和艱難變革將ABB重新帶入快速上升道，ABB這家由百年老店合并而成的年輕跨國公司的發(fā)展可謂一波三折。調(diào)整后的中國市場已經(jīng)顯示出變革的優(yōu)勢。近幾年ABB在中國市場發(fā)展迅速，成為ABB全球的第一大市場。梳理其發(fā)展因素不難發(fā)現(xiàn)，其中既有準(zhǔn)確的市場戰(zhàn)略和明確的執(zhí)行手段，也有嚴格的風(fēng)險管理和成本控制，還有清晰的財務(wù)功能定位等。ABB今日的成功不可否認是多種混合驅(qū)動力共同推動的結(jié)果。注重本土化一直以來備受關(guān)注的京滬高鐵已于2011年7月1日開始正式售票，在列車上你或許看不到ABB的標(biāo)識，不過氣體絕緣開關(guān)等電力設(shè)備確是出自ABB。不僅是京滬高鐵，在武廣高鐵、各大系列動車、城市地鐵和輕軌等軌道交通項目中、三峽、西電東送、南水北調(diào)、西氣東輸?shù)戎攸c工程中以及奧運會、世博會等基建項目中也都不乏ABB的身影。事實上，ABB和中國的合作開始于100多年前的1907年，當(dāng)時ABB向中國提供了第一臺蒸汽鍋爐。中國作為ABB全球第一大市場，ABB中國首席財務(wù)官齊樂毫不掩飾中國市場在ABB的戰(zhàn)略地位。齊樂表示，ABB的在華策略是“在中國，為中國，也為世界”，以中國為基地生產(chǎn)中國需要的產(chǎn)品，并且從中國向海外出口國外市場所需要的產(chǎn)品和方案。為配合其在華戰(zhàn)略，ABB不斷加大在華資源配置。從1992年在華設(shè)立首家合資廠到2010年擁有31家本地企業(yè)，累計在華投資總額超過13億美元，員工約1.6萬多人。中國已成為ABB全球研發(fā)、人才、生產(chǎn)和采購基地。與此相對應(yīng)的是中國不斷取得的驕人業(yè)績。2010年ABB中國的銷售額達44億美元，同比增長4%；本地采購額超過36億美元，同比增長了37%；累計投資總額逾13億美元，增長10%；出口總額增長超過50％。據(jù)了解，ABB目前的最新戰(zhàn)略和人員調(diào)配也服從這一策略，集團于今年6月剛剛宣布其研發(fā)部門電力產(chǎn)品的研發(fā)負責(zé)人將從瑞士遷移到北京，以支持產(chǎn)品開發(fā)。“在中國，我們不光為客戶提供產(chǎn)品，還加強產(chǎn)品開發(fā)以為客戶提供充分支持。”這使ABB可以提供更加貼近中國客戶需求的產(chǎn)品，縮短交貨周期，提高技術(shù)與服務(wù)能力。目前，ABB銷售給國內(nèi)客戶的產(chǎn)品80%以上在本地生產(chǎn)制造。ABB也是唯一一家在華從事工業(yè)機器人生產(chǎn)的國際企業(yè)。ABB通過引進全球先進的技術(shù)和經(jīng)驗，在中國完成本地化創(chuàng)新與生產(chǎn)后，再將其推向國內(nèi)和全球市場，可以說ABB中國的產(chǎn)品已成為“中國制造”與“中國設(shè)計”的有力載體。ABB中國還通過與國內(nèi)外知名的工程承包商攜手，向眾多國家和地區(qū)提供產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)和解決方案。當(dāng)前新興市場是全球經(jīng)濟的增長引擎，中國經(jīng)濟會長期保持強勁態(tài)勢。中國將繼續(xù)改善民生、向低碳經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)升級以及區(qū)域發(fā)展的趨勢。齊樂表示，對ABB而言，中國是非常重要的戰(zhàn)略市場，集團將進行有效的資源分配。進入中國已超過100年的ABB在近20年內(nèi)迅速擴張，本地企業(yè)數(shù)量增長至31家。作為CFO，齊樂認為在業(yè)務(wù)擴張和財務(wù)穩(wěn)健之間取得平衡需要注重以下兩個方面，一是控制成本，二是保持良好的資產(chǎn)組合。他認為這是實現(xiàn)財務(wù)穩(wěn)健的基石。此外，他還強調(diào)投資要找對方向才能帶來效益。齊樂介紹，ABB的業(yè)務(wù)投資主要關(guān)注三個方面，一是增效節(jié)能，幫助客戶提高能效；二是提高工業(yè)生產(chǎn)率；三是可再生能源的開發(fā)利用。這三個領(lǐng)域是ABB當(dāng)前，也是未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前ABB提供的解決方案和產(chǎn)品也非常契合這三個目標(biāo)。以風(fēng)電業(yè)務(wù)為例，ABB目前提供市場上超過70%的風(fēng)電元件。以創(chuàng)新開拓市場從1990年的蒸汽輪機到如今的特高壓，ABB從未停下創(chuàng)新的腳步。“用創(chuàng)新讓我們的世界更美好”是ABB不懈的追求。ABB在大部分技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域處于第一或第二的位置。企業(yè)的成功是由很多因素決定的，新技術(shù)要快速地應(yīng)用到市場才能保持領(lǐng)先地位，這意味著要有足夠的資源和人才。不過齊樂認為，不可否認ABB在研發(fā)領(lǐng)域不斷投入、在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新是其在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。“作為一個成功的公司，技術(shù)不是我們唯一的手段，但無疑是其中最主要的因素。” 創(chuàng)新是ABB長期保持技術(shù)領(lǐng)先的基石，ABB研發(fā)人員和科學(xué)家致力于在增效節(jié)能、提高工業(yè)生產(chǎn)率和電網(wǎng)穩(wěn)定性領(lǐng)域的創(chuàng)新研究，這使ABB在這些領(lǐng)域非常具有競爭力。無論業(yè)務(wù)狀況如何，ABB在研發(fā)方面的投入總是非?？犊?，即使在ABB最危難的時候，杜曼在壓縮運營成本的調(diào)整中，也從未考慮過削減研發(fā)投入。齊樂介紹，2010年ABB集團僅研發(fā)費用就超過13億美元。而ABB中國本地研發(fā)隊伍的規(guī)模和實力也在不斷擴大。除了在北京和上海設(shè)立了全球性研究中心，在重慶設(shè)立了全球變壓器設(shè)計中心和特高壓實驗中心以外，各在華企業(yè)均設(shè)有產(chǎn)品開發(fā)團隊，將技術(shù)引進同本地創(chuàng)新相結(jié)合。 2011年6月在全球同步推出了全套先進的碼垛機器人解決方案，其中包括由ABB在華團隊研制的全球速度最快的碼垛機器人-IRB 460。秉承“在中國，為中國和世界”的經(jīng)營理念，ABB持續(xù)將全球領(lǐng)先技術(shù)引入國內(nèi)，同時將中國本地研發(fā)的機器人產(chǎn)品和技術(shù)推向全球，成為通過本地化創(chuàng)新助力從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的典范。 ABB早在2005年就在中國設(shè)立了繼瑞典和挪威之后的全球第三個機器人研發(fā)機構(gòu)，主要負責(zé)面向全球和亞太市場的新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)。自2005年成立以來，abb機器人中國研發(fā)團隊研發(fā)人員已經(jīng)擴大了10倍。齊樂明確表示要在研發(fā)方面進行更多的投資。ABB在全球有6300名研發(fā)人員，在中國有超過2000名研發(fā)和工程技術(shù)人員分布在20個城市，其中核心研發(fā)團隊的所有預(yù)算都由總部撥款支持。技術(shù)助力增效節(jié)能伴隨中國總用電量的不斷攀升，以及今年形勢嚴峻的淡季電荒，增效節(jié)能的需求更加強烈的擺在了眾多企業(yè)眼前。而ABB在中國一直堅持通過高能效的技術(shù)和解決方案支持各行業(yè)提高能源使用效率，節(jié)約成本。齊樂介紹，ABB目前研究的重點包括同全球領(lǐng)先的電力電子技術(shù)將“間歇性”可再生能源并入電網(wǎng)，開發(fā)滿足電網(wǎng)要求的新型電池儲能裝置和用于電動汽車的快速充電技術(shù)。 ABB中國研究中心目前開展的特高壓輸電和可再生能源并網(wǎng)研究已處于目前電力技術(shù)的最前沿。其他的研究領(lǐng)域，如智能電網(wǎng)、可控輸電設(shè)備（柔性交流輸電和高壓直流）、計算機輔助設(shè)計、氣體、固體及液體絕緣技術(shù)、開關(guān)和限流、絕緣材料與技術(shù)、高級智能材料等將能最大限度的發(fā)揮電網(wǎng)潛能。如ABB為世界上電壓等級最高、輸送容量最大、輸電距離最長的高壓直流輸電工程向家壩——上海800千伏特高壓直流輸電線路提供了輸電系統(tǒng)，先進的技術(shù)幫助整個線路的輸電效率提高到93%，同時比傳統(tǒng)技術(shù)用地減少40%。自1996年以來，通過使用ABB的低壓電機和變頻器，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)節(jié)省了820億度電；ABB為廣東梅縣荷樹園電廠項目提供的控制系統(tǒng)幫助電廠二氧化硫總排放量降低90%；ABB為首都機場３號航站樓提供的智能建筑控制系統(tǒng)可為照明部分節(jié)省能源20％以上；煙臺大連鐵路輪渡裝備了ABB船舶電力推進系統(tǒng)后節(jié)省燃料20%～30%；機器人技術(shù)將中國重型汽車集團的常規(guī)機器人沖壓線效率提高了15%以上；為廣紙集團提供的能源管理節(jié)約潛在成本每年高達130萬美元～270萬美元。成本&風(fēng)險五年前，ABB集團向投資市場宣布五年計劃的時候曾承諾業(yè)務(wù)的利潤率將保持在11%～16%的范圍。不過后來由于金融危機的影響，其產(chǎn)品價格和銷量雙雙下滑。“為了實現(xiàn)對投資市場的承諾目標(biāo)，必須要控制、調(diào)整和管理成本，甚至是削減一些成本。”齊樂表示，成本控制并非簡單的削減，而是要考慮到各個業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量因素，從而做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。齊樂介紹，ABB主要通過三個方面進行控制成本：一是控制業(yè)務(wù)成本，通過有效生產(chǎn)和高效流程來降低成本，通過優(yōu)化流程降低不良產(chǎn)品率；二是供應(yīng)鏈管理，通過制度保證來管理供應(yīng)商，選擇合適的供應(yīng)商提供的合適的價格和產(chǎn)品；三是控制一般性管理成本。“為了實現(xiàn)管理目標(biāo)，我們必須明確告訴每個員工目標(biāo)是什么，以及我們將采用什么手段，并將這些明確的目標(biāo)交由相關(guān)人員來切實執(zhí)行。”在齊樂看來，制度是實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的重要保證。金融危機帶來的不只是成本的壓力，還有風(fēng)險管理的重擔(dān)。金融危機后，眾多CFO被推至企業(yè)風(fēng)險管理的前線。在齊樂看來，對CFO而言，風(fēng)險管理從來就不是什么新鮮的工作，而是一項日?；抑匾墓ぷ鳌?“只有在了解風(fēng)險的內(nèi)容后，才能進行分類量化處理。”ABB最近剛完成了最新的的風(fēng)險排查，除了每日的風(fēng)險管理外，這種大規(guī)模的風(fēng)險排查每六個月都會進行一次。通過把所有了解到的風(fēng)險和類別都羅列出來，能夠更快速的掌握未來的風(fēng)險管理情況，并解決相關(guān)的風(fēng)險。作為執(zhí)行企業(yè)風(fēng)險管理的主要人物，不管是在ABB各地區(qū)公司還是在集團總部，CFO都需要遵循嚴格的方法去執(zhí)行風(fēng)險管理。“在進行這項工作時，CFO必須了解業(yè)務(wù)的需求，以便更深入了解存在的風(fēng)險以及風(fēng)險發(fā)生的幾率。”齊樂對此頗有經(jīng)驗。齊樂認為可以從兩個方向去進行風(fēng)險管理。首先必須確立風(fēng)險的大致方向，針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險做出規(guī)劃；其次預(yù)計風(fēng)險發(fā)生的機率，根據(jù)參數(shù)推斷出進行調(diào)整的方式，預(yù)計風(fēng)險出現(xiàn)的強度和機率。然后規(guī)劃出用何種方式去減少、避免這樣的風(fēng)險，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，就可以根據(jù)制定出來的策略執(zhí)行解決方案，然后再定期檢查。 在齊樂看來，ABB中國最大的風(fēng)險既不是資金管理也不是原材料，而是人才。ABB在中國制定了明確的發(fā)展方向和發(fā)展計劃，而這需要確保有足夠的人才去執(zhí)行這些工作。在他看來，如何吸引最好的人才加入并留住他們才是最大的問題和挑戰(zhàn)。2011年ABB計劃在中國招聘2000名員工。期待財務(wù)智能其實，無論是做投資的決策還是成本控制和風(fēng)險管理的決策，CFO都需要及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。“IT對我們來說就像氧氣一樣重要，”齊樂對此形象的比喻道。目前ABB已經(jīng)建立起了企業(yè)資源分配和管理系統(tǒng)的應(yīng)用平臺，該平臺通過將交易和流程標(biāo)準(zhǔn)化以幫助執(zhí)行相關(guān)策略。不過系統(tǒng)中關(guān)于財務(wù)信息的應(yīng)用方面還并不完善。“如何從這個系統(tǒng)中取得我們所需要的信息以幫助我們?nèi)プ鰶Q策和管理，目前這個方面還沒有達到一個非常良好的狀態(tài)。”現(xiàn)在財務(wù)工作人員還需要花太多的時間去收集相關(guān)信息并錄入這個系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致了沒有足夠的時間來應(yīng)用這個系統(tǒng)，即從該系統(tǒng)中獲得所需要的信息進行分析或開發(fā)方案，并與業(yè)務(wù)部門去分享這些數(shù)據(jù)的意義和未來的影響。齊樂強調(diào)，未來財務(wù)管理系統(tǒng)的智能化是公司改進的方向。當(dāng)需要了解一項策略、一個任務(wù)是否被執(zhí)行和如何實施時，就需要獲取一些準(zhǔn)確的指標(biāo)。齊樂表示，從財務(wù)角度講，可能需要的財務(wù)指標(biāo)不超過20個，這些指標(biāo)足夠支持做出判斷。在這20個指標(biāo)里邊，有些需要實時了解，有些只需要偶爾了解。但無論如何，對于一個系統(tǒng)來講，正確的設(shè)置、準(zhǔn)確的信息輸出和規(guī)范的流程對于滿足工作需求是必要的。堅持充電 ABB中國是一家集研發(fā)、制造、服務(wù)、采購、出口于一體的公司。齊樂介紹，其財務(wù)策略有三大功能，一是必須要為業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)信息和服務(wù)；二是針對未來有影響的事務(wù)提供預(yù)測并在相關(guān)過程中指明執(zhí)行手段；三是必須為ABB在華的31家本地公司提供明確的財務(wù)架構(gòu)方面的指導(dǎo)意見。在齊樂看來，財務(wù)工作的最大難點在于如何了解某項業(yè)務(wù)成敗背后的原因。這就要求財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)管理人員必須要貼近業(yè)務(wù)，了解客戶的需求、產(chǎn)品功能以及相關(guān)的產(chǎn)品解決方案。“這是財務(wù)人員必須實現(xiàn)的工作，僅僅坐在辦公室面對電腦，是無法實現(xiàn)這個目標(biāo)的。” 對于財務(wù)人員來講，在ABB這樣的公司環(huán)境下，無論是小開關(guān)，還是特高壓等大型的項目，都有各式各樣不同的業(yè)務(wù)環(huán)境和業(yè)務(wù)要求。“作為財務(wù)人員或CFO，我們的工作內(nèi)容就包括不斷學(xué)習(xí)、討論和提出問題。”齊樂認為持續(xù)充電是非常重要的。 “當(dāng)然不能要求CFO懂所有的東西，所以必須要讓業(yè)務(wù)部門以及其他部門知道我們的技術(shù)和技能在什么地方，同時也要不斷的去問問題，要學(xué)習(xí)不懂的東西。”齊樂相信通過不斷的溝通和學(xué)習(xí)，能令雙方在某一個問題上有更深入的了解和共識。在擔(dān)任ABB中國CFO之前，齊樂在集團擔(dān)任首席審計官長達六年。他表示，這段工作經(jīng)歷對他當(dāng)前的工作影響非常大。由于在不同地區(qū)的公司參與了不同的項目，他擁有更豐富執(zhí)行策略的經(jīng)驗，更能了解在不同的文化背景下如何去面對同樣的問題。“這些經(jīng)歷可以幫助我靜下心來去傾聽不同的聲音，不同的意見，或者看待不同的問題，這可以讓我更好的去設(shè)計方案。”
從第一任CEO巴內(nèi)維爾在14年時間里通過150次收購迅速將業(yè)務(wù)擴展到全球，到2002年9月負債90億美元瀕臨幾近破產(chǎn)的邊緣，再到“消防員”杜曼臨危受命，通過全球重組和艱難變革將ABB重新帶入快速上升道，ABB這家由百年老店合并而成的年輕跨國公司的發(fā)展可謂一波三折。調(diào)整后的中國市場已經(jīng)顯示出變革的優(yōu)勢。近幾年ABB在中國市場發(fā)展迅速，成為ABB全球的第一大市場。梳理其發(fā)展因素不難發(fā)現(xiàn)，其中既有準(zhǔn)確的市場戰(zhàn)略和明確的執(zhí)行手段，也有嚴格的風(fēng)險管理和成本控制，還有清晰的財務(wù)功能定位等。ABB今日的成功不可否認是多種混合驅(qū)動力共同推動的結(jié)果。注重本土化一直以來備受關(guān)注的京滬高鐵已于2011年7月1日開始正式售票，在列車上你或許看不到ABB的標(biāo)識，不過氣體絕緣開關(guān)等電力設(shè)備確是出自ABB。不僅是京滬高鐵，在武廣高鐵、各大系列動車、城市地鐵和輕軌等軌道交通項目中、三峽、西電東送、南水北調(diào)、西氣東輸?shù)戎攸c工程中以及奧運會、世博會等基建項目中也都不乏ABB的身影。事實上，ABB和中國的合作開始于100多年前的1907年，當(dāng)時ABB向中國提供了第一臺蒸汽鍋爐。中國作為ABB全球第一大市場，ABB中國首席財務(wù)官齊樂毫不掩飾中國市場在ABB的戰(zhàn)略地位。齊樂表示，ABB的在華策略是“在中國，為中國，也為世界”，以中國為基地生產(chǎn)中國需要的產(chǎn)品，并且從中國向海外出口國外市場所需要的產(chǎn)品和方案。為配合其在華戰(zhàn)略，ABB不斷加大在華資源配置。從1992年在華設(shè)立首家合資廠到2010年擁有31家本地企業(yè)，累計在華投資總額超過13億美元，員工約1.6萬多人。中國已成為ABB全球研發(fā)、人才、生產(chǎn)和采購基地。與此相對應(yīng)的是中國不斷取得的驕人業(yè)績。2010年ABB中國的銷售額達44億美元，同比增長4%；本地采購額超過36億美元，同比增長了37%；累計投資總額逾13億美元，增長10%；出口總額增長超過50％。據(jù)了解，ABB目前的最新戰(zhàn)略和人員調(diào)配也服從這一策略，集團于今年6月剛剛宣布其研發(fā)部門電力產(chǎn)品的研發(fā)負責(zé)人將從瑞士遷移到北京，以支持產(chǎn)品開發(fā)。“在中國，我們不光為客戶提供產(chǎn)品，還加強產(chǎn)品開發(fā)以為客戶提供充分支持。”這使ABB可以提供更加貼近中國客戶需求的產(chǎn)品，縮短交貨周期，提高技術(shù)與服務(wù)能力。目前，ABB銷售給國內(nèi)客戶的產(chǎn)品80%以上在本地生產(chǎn)制造。ABB也是唯一一家在華從事工業(yè)機器人生產(chǎn)的國際企業(yè)。ABB通過引進全球先進的技術(shù)和經(jīng)驗，在中國完成本地化創(chuàng)新與生產(chǎn)后，再將其推向國內(nèi)和全球市場，可以說ABB中國的產(chǎn)品已成為“中國制造”與“中國設(shè)計”的有力載體。ABB中國還通過與國內(nèi)外知名的工程承包商攜手，向眾多國家和地區(qū)提供產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)和解決方案。當(dāng)前新興市場是全球經(jīng)濟的增長引擎，中國經(jīng)濟會長期保持強勁態(tài)勢。中國將繼續(xù)改善民生、向低碳經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)機構(gòu)升級以及區(qū)域發(fā)展的趨勢。齊樂表示，對ABB而言，中國是非常重要的戰(zhàn)略市場，集團將進行有效的資源分配。進入中國已超過100年的ABB在近20年內(nèi)迅速擴張，本地企業(yè)數(shù)量增長至31家。作為CFO，齊樂認為在業(yè)務(wù)擴張和財務(wù)穩(wěn)健之間取得平衡需要注重以下兩個方面，一是控制成本，二是保持良好的資產(chǎn)組合。他認為這是實現(xiàn)財務(wù)穩(wěn)健的基石。此外，他還強調(diào)投資要找對方向才能帶來效益。齊樂介紹，ABB的業(yè)務(wù)投資主要關(guān)注三個方面，一是增效節(jié)能，幫助客戶提高能效；二是提高工業(yè)生產(chǎn)率；三是可再生能源的開發(fā)利用。這三個領(lǐng)域是ABB當(dāng)前，也是未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前ABB提供的解決方案和產(chǎn)品也非常契合這三個目標(biāo)。以風(fēng)電業(yè)務(wù)為例，ABB目前提供市場上超過70%的風(fēng)電元件。以創(chuàng)新開拓市場從1990年的蒸汽輪機到如今的特高壓，ABB從未停下創(chuàng)新的腳步。“用創(chuàng)新讓我們的世界更美好”是ABB不懈的追求。ABB在大部分技術(shù)和產(chǎn)品領(lǐng)域處于第一或第二的位置。企業(yè)的成功是由很多因素決定的，新技術(shù)要快速地應(yīng)用到市場才能保持領(lǐng)先地位，這意味著要有足夠的資源和人才。不過齊樂認為，不可否認ABB在研發(fā)領(lǐng)域不斷投入、在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新是其在行業(yè)內(nèi)保持領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。“作為一個成功的公司，技術(shù)不是我們唯一的手段，但無疑是其中最主要的因素。” 創(chuàng)新是ABB長期保持技術(shù)領(lǐng)先的基石，ABB研發(fā)人員和科學(xué)家致力于在增效節(jié)能、提高工業(yè)生產(chǎn)率和電網(wǎng)穩(wěn)定性領(lǐng)域的創(chuàng)新研究，這使ABB在這些領(lǐng)域非常具有競爭力。無論業(yè)務(wù)狀況如何，ABB在研發(fā)方面的投入總是非?？犊?，即使在ABB最危難的時候，杜曼在壓縮運營成本的調(diào)整中，也從未考慮過削減研發(fā)投入。齊樂介紹，2010年ABB集團僅研發(fā)費用就超過13億美元。而ABB中國本地研發(fā)隊伍的規(guī)模和實力也在不斷擴大。除了在北京和上海設(shè)立了全球性研究中心，在重慶設(shè)立了全球變壓器設(shè)計中心和特高壓實驗中心以外，各在華企業(yè)均設(shè)有產(chǎn)品開發(fā)團隊，將技術(shù)引進同本地創(chuàng)新相結(jié)合。 2011年6月在全球同步推出了全套先進的碼垛機器人解決方案，其中包括由ABB在華團隊研制的全球速度最快的碼垛機器人-IRB 460。秉承“在中國，為中國和世界”的經(jīng)營理念，ABB持續(xù)將全球領(lǐng)先技術(shù)引入國內(nèi)，同時將中國本地研發(fā)的機器人產(chǎn)品和技術(shù)推向全球，成為通過本地化創(chuàng)新助力從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變的典范。 ABB早在2005年就在中國設(shè)立了繼瑞典和挪威之后的全球第三個機器人研發(fā)機構(gòu)，主要負責(zé)面向全球和亞太市場的新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)。自2005年成立以來，abb機器人中國研發(fā)團隊研發(fā)人員已經(jīng)擴大了10倍。齊樂明確表示要在研發(fā)方面進行更多的投資。ABB在全球有6300名研發(fā)人員，在中國有超過2000名研發(fā)和工程技術(shù)人員分布在20個城市，其中核心研發(fā)團隊的所有預(yù)算都由總部撥款支持。技術(shù)助力增效節(jié)能伴隨中國總用電量的不斷攀升，以及今年形勢嚴峻的淡季電荒，增效節(jié)能的需求更加強烈的擺在了眾多企業(yè)眼前。而ABB在中國一直堅持通過高能效的技術(shù)和解決方案支持各行業(yè)提高能源使用效率，節(jié)約成本。齊樂介紹，ABB目前研究的重點包括同全球領(lǐng)先的電力電子技術(shù)將“間歇性”可再生能源并入電網(wǎng)，開發(fā)滿足電網(wǎng)要求的新型電池儲能裝置和用于電動汽車的快速充電技術(shù)。 ABB中國研究中心目前開展的特高壓輸電和可再生能源并網(wǎng)研究已處于目前電力技術(shù)的最前沿。其他的研究領(lǐng)域，如智能電網(wǎng)、可控輸電設(shè)備（柔性交流輸電和高壓直流）、計算機輔助設(shè)計、氣體、固體及液體絕緣技術(shù)、開關(guān)和限流、絕緣材料與技術(shù)、高級智能材料等將能最大限度的發(fā)揮電網(wǎng)潛能。如ABB為世界上電壓等級最高、輸送容量最大、輸電距離最長的高壓直流輸電工程向家壩——上海800千伏特高壓直流輸電線路提供了輸電系統(tǒng)，先進的技術(shù)幫助整個線路的輸電效率提高到93%，同時比傳統(tǒng)技術(shù)用地減少40%。自1996年以來，通過使用ABB的低壓電機和變頻器，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)節(jié)省了820億度電；ABB為廣東梅縣荷樹園電廠項目提供的控制系統(tǒng)幫助電廠二氧化硫總排放量降低90%；ABB為首都機場３號航站樓提供的智能建筑控制系統(tǒng)可為照明部分節(jié)省能源20％以上；煙臺大連鐵路輪渡裝備了ABB船舶電力推進系統(tǒng)后節(jié)省燃料20%～30%；機器人技術(shù)將中國重型汽車集團的常規(guī)機器人沖壓線效率提高了15%以上；為廣紙集團提供的能源管理節(jié)約潛在成本每年高達130萬美元～270萬美元。成本&風(fēng)險五年前，ABB集團向投資市場宣布五年計劃的時候曾承諾業(yè)務(wù)的利潤率將保持在11%～16%的范圍。不過后來由于金融危機的影響，其產(chǎn)品價格和銷量雙雙下滑。“為了實現(xiàn)對投資市場的承諾目標(biāo)，必須要控制、調(diào)整和管理成本，甚至是削減一些成本。”齊樂表示，成本控制并非簡單的削減，而是要考慮到各個業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量因素，從而做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。齊樂介紹，ABB主要通過三個方面進行控制成本：一是控制業(yè)務(wù)成本，通過有效生產(chǎn)和高效流程來降低成本，通過優(yōu)化流程降低不良產(chǎn)品率；二是供應(yīng)鏈管理，通過制度保證來管理供應(yīng)商，選擇合適的供應(yīng)商提供的合適的價格和產(chǎn)品；三是控制一般性管理成本。“為了實現(xiàn)管理目標(biāo)，我們必須明確告訴每個員工目標(biāo)是什么，以及我們將采用什么手段，并將這些明確的目標(biāo)交由相關(guān)人員來切實執(zhí)行。”在齊樂看來，制度是實現(xiàn)成本控制目標(biāo)的重要保證。金融危機帶來的不只是成本的壓力，還有風(fēng)險管理的重擔(dān)。金融危機后，眾多CFO被推至企業(yè)風(fēng)險管理的前線。在齊樂看來，對CFO而言，風(fēng)險管理從來就不是什么新鮮的工作，而是一項日?；抑匾墓ぷ鳌?“只有在了解風(fēng)險的內(nèi)容后，才能進行分類量化處理。”ABB最近剛完成了最新的的風(fēng)險排查，除了每日的風(fēng)險管理外，這種大規(guī)模的風(fēng)險排查每六個月都會進行一次。通過把所有了解到的風(fēng)險和類別都羅列出來，能夠更快速的掌握未來的風(fēng)險管理情況，并解決相關(guān)的風(fēng)險。作為執(zhí)行企業(yè)風(fēng)險管理的主要人物，不管是在ABB各地區(qū)公司還是在集團總部，CFO都需要遵循嚴格的方法去執(zhí)行風(fēng)險管理。“在進行這項工作時，CFO必須了解業(yè)務(wù)的需求，以便更深入了解存在的風(fēng)險以及風(fēng)險發(fā)生的幾率。”齊樂對此頗有經(jīng)驗。齊樂認為可以從兩個方向去進行風(fēng)險管理。首先必須確立風(fēng)險的大致方向，針對可能出現(xiàn)的風(fēng)險做出規(guī)劃；其次預(yù)計風(fēng)險發(fā)生的機率，根據(jù)參數(shù)推斷出進行調(diào)整的方式，預(yù)計風(fēng)險出現(xiàn)的強度和機率。然后規(guī)劃出用何種方式去減少、避免這樣的風(fēng)險，一旦出現(xiàn)風(fēng)險，就可以根據(jù)制定出來的策略執(zhí)行解決方案，然后再定期檢查。 在齊樂看來，ABB中國最大的風(fēng)險既不是資金管理也不是原材料，而是人才。ABB在中國制定了明確的發(fā)展方向和發(fā)展計劃，而這需要確保有足夠的人才去執(zhí)行這些工作。在他看來，如何吸引最好的人才加入并留住他們才是最大的問題和挑戰(zhàn)。2011年ABB計劃在中國招聘2000名員工。期待財務(wù)智能其實，無論是做投資的決策還是成本控制和風(fēng)險管理的決策，CFO都需要及時準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐。“IT對我們來說就像氧氣一樣重要，”齊樂對此形象的比喻道。目前ABB已經(jīng)建立起了企業(yè)資源分配和管理系統(tǒng)的應(yīng)用平臺，該平臺通過將交易和流程標(biāo)準(zhǔn)化以幫助執(zhí)行相關(guān)策略。不過系統(tǒng)中關(guān)于財務(wù)信息的應(yīng)用方面還并不完善。“如何從這個系統(tǒng)中取得我們所需要的信息以幫助我們?nèi)プ鰶Q策和管理，目前這個方面還沒有達到一個非常良好的狀態(tài)。”現(xiàn)在財務(wù)工作人員還需要花太多的時間去收集相關(guān)信息并錄入這個系統(tǒng)，結(jié)果導(dǎo)致了沒有足夠的時間來應(yīng)用這個系統(tǒng)，即從該系統(tǒng)中獲得所需要的信息進行分析或開發(fā)方案，并與業(yè)務(wù)部門去分享這些數(shù)據(jù)的意義和未來的影響。齊樂強調(diào)，未來財務(wù)管理系統(tǒng)的智能化是公司改進的方向。當(dāng)需要了解一項策略、一個任務(wù)是否被執(zhí)行和如何實施時，就需要獲取一些準(zhǔn)確的指標(biāo)。齊樂表示，從財務(wù)角度講，可能需要的財務(wù)指標(biāo)不超過20個，這些指標(biāo)足夠支持做出判斷。在這20個指標(biāo)里邊，有些需要實時了解，有些只需要偶爾了解。但無論如何，對于一個系統(tǒng)來講，正確的設(shè)置、準(zhǔn)確的信息輸出和規(guī)范的流程對于滿足工作需求是必要的。堅持充電 ABB中國是一家集研發(fā)、制造、服務(wù)、采購、出口于一體的公司。齊樂介紹，其財務(wù)策略有三大功能，一是必須要為業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的財務(wù)信息和服務(wù)；二是針對未來有影響的事務(wù)提供預(yù)測并在相關(guān)過程中指明執(zhí)行手段；三是必須為ABB在華的31家本地公司提供明確的財務(wù)架構(gòu)方面的指導(dǎo)意見。在齊樂看來，財務(wù)工作的最大難點在于如何了解某項業(yè)務(wù)成敗背后的原因。這就要求財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)管理人員必須要貼近業(yè)務(wù)，了解客戶的需求、產(chǎn)品功能以及相關(guān)的產(chǎn)品解決方案。“這是財務(wù)人員必須實現(xiàn)的工作，僅僅坐在辦公室面對電腦，是無法實現(xiàn)這個目標(biāo)的。” 對于財務(wù)人員來講，在ABB這樣的公司環(huán)境下，無論是小開關(guān)，還是特高壓等大型的項目，都有各式各樣不同的業(yè)務(wù)環(huán)境和業(yè)務(wù)要求。“作為財務(wù)人員或CFO，我們的工作內(nèi)容就包括不斷學(xué)習(xí)、討論和提出問題。”齊樂認為持續(xù)充電是非常重要的。 “當(dāng)然不能要求CFO懂所有的東西，所以必須要讓業(yè)務(wù)部門以及其他部門知道我們的技術(shù)和技能在什么地方，同時也要不斷的去問問題，要學(xué)習(xí)不懂的東西。”齊樂相信通過不斷的溝通和學(xué)習(xí)，能令雙方在某一個問題上有更深入的了解和共識。在擔(dān)任ABB中國CFO之前，齊樂在集團擔(dān)任首席審計官長達六年。他表示，這段工作經(jīng)歷對他當(dāng)前的工作影響非常大。由于在不同地區(qū)的公司參與了不同的項目，他擁有更豐富執(zhí)行策略的經(jīng)驗，更能了解在不同的文化背景下如何去面對同樣的問題。“這些經(jīng)歷可以幫助我靜下心來去傾聽不同的聲音，不同的意見，或者看待不同的問題，這可以讓我更好的去設(shè)計方案。”
